11.2. Форми і методи дій менеджерів в умовах кризи і банкрутства підприємства.

          В умовах кризового стану підприємств-банкротів менеджери вищого рівня управління можуть взяти на озброєння різні форми і методи виходу з даної ситуації.

1.   Застосування так званої захисної тактики, тобто різке скорочення витрат виробництва шляхом скорочення (ліквідації) внутрішньовиробничих структур і чисельності персоналу, шляхом продажу технологічного устаткування, впровадження нової технології, введення маркетингового управління і пошуку нових ринків збуту.

2.   Проведення заміни менеджерів середнього рівня управління (лінійні керівники), що діють, унаслідок їх низької кваліфікації.

3.   Якщо на підприємстві-банкротові мають місце високі витрати на виробництво продукції, то приймаються заходи по їх зниженню за рахунок всіх непродуктивних і малопродуктивних витрат шляхом усунення зайвих і застарілих виробничих потужностей, припинення випуску неякісної продукції, що не має попиту у споживачів, раціонального використання робочого часу, скорочення управлінських витрат, розробки і впровадження нової структури управління підприємством.

4.   Підприємство-банкрот може звернутися до арбітражного суду з проханням вирішити санацію, тобто вийти з кризи за рахунок надання кредиторами певної фінансової допомоги при їх згоді.

          Санація здійснюється тоді, коли до винесення арбітражним судом рішення по клопотанню про проведення даної процедури відомі особи, охочі в ній брати участь. До арбітражного суду представляються список цих осіб, відомості про них, зокрема про характер їх майнових відносин з боржником, а також їх письмова згода на участь в проведенні санації.

          Переважне право на участь в санації мають власник підприємства-боржника, кредитори і члени трудового колективу цього підприємства.

          Підставою для проведення санації служить наявність реальної можливості відновити платоспроможність підприємства шляхом надання йому фінансовій допомозі власником або іншими особами з метою продовження його діяльності.

          Досягнення мети при проведенні санації дає підставу арбітражному суду винести заключення про її завершення і припинення виробництва в справі про банкрутство підприємства. При цьому зберігаються всі права учасників санації, встановлені в угоді про неї.

          Перераховані кроки оздоровлення економіки підприємства в умовах антикризового управління можуть дати позитивні результати, але тільки на нетривалий час, оскільки вони носять, як правило, спорадичний характер і не розраховані на тривалу перспективу. Для того, щоб в умовах антикризового управління дійсно вийти з кризи, потрібно розробити стратегічний план розвитку підприємства.

 

11.3. Консалтинговий менеджмент як елемент антикризового управління.

Складність рішення задач антикризового управління визначає складність самостійного створення ефективної системи на кожному підприємстві. У розвинених країнах для вирішення цих завдань запрошують зовнішніх консультантів.

Консультант, не підміняючи собою менеджера по кризах, виконує наступні функції:

        досліджує готовність підприємства до роботи в умовах потенційної кризи;

        проводить експертизу окремих проблем забезпечення готовності підприємства, включаючи вивчення кандидатур менеджерів кризових ситуацій, комплектацію оперативних кризових груп;

        проектує систему антикризового управління;

        навчає персонал підприємства технології і методам діагностики кризових явищ;

        розробляє ситуативні плани подолання криз. Робота консультанта будується на наступних принципах:

1.   незалежність допомоги, що надається: консультант по статусу залишається працівником консалтингової організації;

2.   рекомендаційний характер діяльності: рекомендації консультанта не обов'язкові для виконання керівництвом підприємства;

3.   відсутність адміністративної влади для впровадження запропонованих рекомендацій;

4.   використання міжгалузевого і міждисциплінарного підходу;

5.   професійна компетентність;

6.   сприяння підвищенню професійної компетентності персоналу підприємства-клієнта;

7.   дотримання етичних норм консультування (робота в області, де консультант має достатню кваліфікацію і досвід; інтереси клієнта вище особистих; об'єктивність, конфіденційність інформації і ін.).

Використання зовнішніх консультантів по антикризовому управлінню не підміняє, а доповнює діяльність менеджерів (групи) по кризах, не знімає з них відповідальності, але створює передумови для успішної їх роботи.

У розвинених країнах управлінське консультування - це перш за все незалежні об'єктивні ради і технічна допомога кваліфікованих фахівців з метою надання клієнтам послуг з раціонального використання наявного потенціалу і ресурсів для досягнення поставленої мети антикризового управління. У Україні ж керівники підприємств звертаються до консультантів в основному в двох випадках: коли необхідно реструктуризувати систему управління і вивести підприємство з кризового стану.

У США управлінським консультуванням зайнято близько 700 тис. фахівців, а річний оборот цієї галузі менеджменту перевищує 50 млрд дол. За даними бюлетеня "Consultans News", з 1990 р. щорічний темп приросту консалтингових послуг складає 10 %, а у провідних компаній - 20-30 %.

Характерні риси консалтингових послуг:

        складність оцінювання кількісної величини корисності;

        неможливість надання послуг за відсутності покупця;

        індивідуальність кожної послуги;

        неможливість тиражування виконаних послуг;

        високий ступінь невизначеності майбутніх результатів;

        можливість відхилення отриманих результатів від очікуваних клієнтом показників прибутковості;

        високий ступінь залежності ефективного консультування від успішної співпраці консультантів і клієнтів;

        необхідність активної участі замовника в процесі впровадження рекомендацій.

Основні причини звернення керівників підприємств до консультантів:

        завантаження менеджерів оперативним управлінням і їх неможливість концентруватися на вирішенні глобальних проблем в кризових ситуаціях;

        бажання отримати об'єктивну оцінку ситуації від незалежного об'єктивного експерта;

        бажання отримати об'єктивну консультацію за наявності складної проблеми по керівництву в умовах конкуренції, що посилюється;

        необхідність ініціації змін і реструктуризації підприємства;

        необхідність об'єктивної оцінки економічного і фінансового стану компанії з метою вдосконалення фінансового менеджменту;

        необхідність освоєння системи інформаційного забезпечення в області нових технологій управління і правового економічного регулювання;

        бажання подолати кризу, що наступила, виявити виниклі проблеми, отримати допомогу для їх вирішення.

         Класифікація консультантів. Основні виробники консалтингових послуг такі:

     транснаціональні консалтингові корпорації, що мають розгалужену мережу регіональних представництв;

     багатофункціональні фірми, що спеціалізуються на обслуговуванні крупних компаній і надають весь спектр управлінських послуг;

     вузькоспеціалізовані консалтингові фірми, що надають послуги середнім і дрібним фірмам в обмеженій сфері управлінських проблем в окремих регіонах;

     консультаційні підрозділи державних органів, покликані надати інформаційні послуги в певних сферах (податкове законодавство, митні правила і т. п.);

     вищі навчальні заклади, центри підготовки і перепідготовки менеджерів, які здійснюють підготовку управлінської ланки і ініціюють отримання ними консалтингових послуг;

     незалежні консультанти і експерти, що володіють великим досвідом роботи і надають послуги невеликій кількості людей.