5.5. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности организаций

В условиях рыночных отношений конкурентоспособность организаций и её продукции являются главными факторами успеха. Конкурентоспособность организации при этом в значительной степени определяется конкурентоспособностью выпускаемой ею продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг.

Конкурентоспособность – это свойство объекта (продукции, работ, услуг), характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на рынке, то есть она определяет способность объекта выдерживать конкуренцию на данном отраслевом товарном рынке.

Для определения конкурентоспособности организации, кроме оценки конкурентной среды в отрасли (на том или ином товарном рынке), и характеристики конкурентоспособности основных видов её продукции (работ, услуг) целесообразно выполнить также оценку главных конкурентов – организаций, имеющих наибольшую долю на данном товарном рынке и обладающих рыночным потенциалом. При этом схема действий организации по оценке её конкурентов и определению конкурентных преимуществ организации может быть следующей (см. рис. 4).

Конкурентное преимущество организации – превосходство, высокая компетентность фирмы в какой–либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества – конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. При этом такие факторы могут быть тактическими и стратегическими.

В целях повышения конкурентоспособности организациям необходимо определить конкретные факторы своего конкурентного преимущества, для чего необходимо выполнить следующую работу:

1. произвести внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной группе потребителей;

2. определить и проанализировать факторы и уровень конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм;

3. определить факторы и уровень конкретного преимущества организации по регионам;

4. дать прогноз факторов конкурентоспособности товаров фирмы по выбранным рынкам и срокам;

5. сделать прогноз стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы;

6. выполнить предварительную оценку ресурсных возможностей организации для реализации намеченных стратегических конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентов:

• удовлетворены ли они положением на рынке?

• какие реальные действия исходя из своего ресурсного потенциала они могут предложить?

• какие слабые и сильные стороны конкурентов?

• какие действия организации могут вызвать ответную реакцию конкурентов (увеличение объема, снижение цены, инновации)?

Текущее состояние конкурентов

Оценка стратегии конкурентов

Потенциальные возможности

Оценка развития отрасли

Рис. 4. Схема действий по оценке конкурентов

Самостоятельно по перечисленным факторам и характеристикам отдельной организации достаточно трудно сформулировать стратегические факторы конкурентного преимущества. В данной ситуации целесообразно использовать данные существующих центров по изучению конкретных преимуществ страны или региона, роль которых могут играть территориальные органы ФАС России.

Таким образом, на основе проведенного анализа конкурентоспособности отдельных товаров, организации–изготовителя в целом и её конкурентов даётся полная характеристика места организации в конкурентной среде. Затем определяются сильные и слабые стороны исследуемой организации на конкретном товарном рынке, её конкурентные преимущества и формируется политика функционирования и комплексного развития строительной организации (направления формирования портфеля новшеств и инноваций).

В мировой практике выделяют пять наиболее типичных инноваций, использование которых даёт конкурентное преимущество:

• новые технологии;

• новые или изменившиеся запросы;

• появление нового сегмента рынка;

• изменение стоимости или наличия компонентов производства (производственных ресурсов);

• изменение правительственного регулирования.

С учетом этих типов инноваций и исходя из того, что целью инновационной деятельности любой организации является получение или повышение результата путём введения инноваций, организация должна сформировать свою инновационную политику и стратегию. При выборе типа инноваций и сферы инновационной деятельности целесообразно исходить из общей стратегии поведения организации. Различают следующие основные стратегии (цели) инновационной деятельности организации.

• К – повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значительным риском;

• Ц – снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Эта стратегия направлена на более прочное завоевание рынка. Стратегия ведет, как правило, к уменьшению прибыли организации;

• С – снижение себестоимости выпускаемого товара в результате освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда, менеджмента. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации;

• V – увеличение программы производства товара (объёма продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации.

Для реализации перечисленных стратегий организации необходимы различные инновации. В табл. 2 перечислены основные виды инноваций, необходимые для реализации этих стратегий повышения конкурентоспособности предприятия.

Таблица 2

Виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации

Основные виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации	Основные стратегии
	К	Ц	С	V
Создание совершенно нового товара на основе изобретений	+)*		+
Совершенствование выпускаемого товара на основе ноу–хау	+
Внедрение новой технологии на основе изобретений			+
Совершенствование действующей технологии ноу–хау			+
Совершенствование организации труда на основе ноу–хау			+
Формирование или совершенствование системы менеджмента			+
Улучшение качества «входа» организации (сырья, материалов)	+		+	+
Совершенствование взаимодействия с внешней средой организации	+
Совершенствование функций тактического маркетинга	+		+
Повышение качества сервиса товара у потребителя
Расширение существующего рынка товаров			+
Освоение нового рынка		+

Примечание: знак +)* означает необходимость введения данной инновации для реализации соответствующей стратегии строительной организации.

НОУ–ХАУ – технические, управленческие или другие знания и практический опыт технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющие коммерческую тайну, которая не оформляется патентом, совокупность различных знаний научного, технического, производственного, административного, финансового, коммерческого или иного характера, опыта, практически применяемых в деятельности предприятия или в профессиональной деятельности, но которые еще не стали всеобщим достоянием. Передача на коммерческой основе, обмен, распространение ноу–хау осуществляется прежде всего посредством заключения лицензионных договоров. Наиболее типичным соглашением является лицензионное соглашение, по которому покупателю лицензии предоставляется право на использование запатентованных изобретений с одновременной передачей ноу–хау.

Наличие и реализация инновационной стратегии оказывает значительное влияние на устойчивость, жизнеспособность и эффективность функционирования организации. При использовании инноваций каждая организация становится более прибыльной и конкурентоспособной. В то же время её конкурентоспособность зависит от стабильности и эффективности работы всей отрасли и региона функционирования.

Но на ситуацию в отрасли и регионе отдельная организация существенного влияния оказать не в состоянии. Этого можно добиться, увеличивая долю организации в объеме производства и реализации определенного товара в регионе путём внедрения инноваций. Чем большим будет удельный вес организации на региональном товарном рынке, тем большее влияние она сможет оказывать на внешнюю среду (состояние конкуренции на данном рынке) и тем более высокими будут результаты её деятельности.