Тема 4. Центры расходов, прибыли, ответственности.
Центр
ответственности
-
это
структурное
подразделение
предприятия,
руководитель которого
отвечает
за
результаты
работы
своего
подразделения
и
на
данные результаты
может
оказывать
влияние.
Центр затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за затраты. Цель — минимизация затрат. Главный документ, позволяющий контролировать деятельность центра затрат — смета. В конце период составляется отчет об исполнении сметы.
Центры продаж включают подразделения маркетинговой и сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции и за затраты, связанные с их сбытом.
Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает и за затраты, и за прибыль. Это предприятия в составе крупного объединения. Основной контролируемый показатель — прибыль. Главный документ — отчет о прибыли.
Центр инвестиций — руководитель отвечает за выручку, затраты, капиталовложения. Пример: дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель: достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций. Отчетность ЦИ: традиционная финансовая отчетность предприятия.
Между ЦО расчет может вестись по трансфертным ценам.
Трансфертная цена — это условная расчетная цена на продукцию (услуги) одного ЦО, передаваемую другому ЦО того же предприятия.
Тема 5. Бюджетирование (Цели и концепции систем подготовки смет).
Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов. См. рисунок на стр.б Бюджет производства = Бюджет продажи+ Запас ГП - Запас ГП
на конец периода на начало периода.
Тема 6. Виды бюджетов.
1. По сферам деятельности предприятия: бюджеты по операционной, инвестиционной, финансовой деятельности.
2. По видам затрат: текущий бюджет, капитальный бюджет.
3. По широте номенклатуры затрат:
Функциональный бюджет - разрабатывается по одной статье затрат — например, бюджет оплаты труда персонала и т.д.
Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенклатуре затрат- например, бюджет производственного участка, бюджет административно- управленческих расходов и т.п.
4. По длительности планируемого периода: ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой.
5. По периоду составления: оперативный бюджет, перспективный бюджет.
6. По непрерывности планирования:
Непрерывные бюджеты (обычно на 3 месяца) применяют, когда внешние условия быстро изменяются и трудно составить точный прогноз. По мере того, как заканчивается первый месяц ( например январь), к бюджету добавляется новый месяц (апрель) и т.д.
Периодические бюджеты составляются на определенный период.
По степени содержания информации : укрупненный и детализированный бюджет.
По методике составления:
Приростные бюджеты – бюджеты «от достигнутого», их составляют на основании данных прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия.
Нулевые бюджеты разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые.
По методам разработки:
Статический или фиксированный бюджет –доходы и расходы планируются исходя только из одного объема реализации.
Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации и рассчитывается по следующему алгоритму:
Затраты=Зпост + Объем реализации * Зперем на единицу