2.2 Обґрунтування необхідності вдосконалення комунікативних технологій ділових взаємовідносин у торгівельних мережах

Розвиток роздрібних мереж останнім часом відбувається дуже стрімко, за офіційними даними оборот роздрібної торгівлі в Україні за три роки зріс у 2,5 рази. Однак, потенціал цього сегмента ринку ще дуже високий. У розвинених країнах показник кількості магазинів сучасних форматів на тисячу населення на порядок вище, ніж у України, а значить, число мережевих роздрібних магазинів буде рости і далі. І в свою чергу виробники і дистриб'ютори будуть прагнути до співпраці з цим перспективним сегментом ринку. У цій часті мова піде про взаємодію постачальників з мережевими магазинами, про те, чого чекають мережі від своїх постачальників, які вимоги відіграють першорядне значення, що необхідно зробити, щоб співпраця була вигідною.

Розрізняють декілька форматів магазинів, які можуть входити в роздрібну мережу: гіпермаркети, дискаунтери, супермаркети, «магазин біля дому». Найбільшого поширення на поточний момент мають роздрібні мережі супермаркетів. Проте з'явилося й таке поняття як мультиформатність, тобто коли одна мережа має в своєму складі магазини багатьох форматів: від гіпермаркету до магазину біля дому. Тим не менш, для продуктового ринку найбільший інтерес представляють гіпермаркети, так як саме в них є можливість представити найрізноманітніший асортимент продуктовихтоварів.

Взагалі можна виділити три етапи роботи з мережевим магазином: прийняття рішення про співпрацю і підготовка до нього; встановлення взаємовідносин і досягнення домовленостей; власне співробітництво, розвиток відносин.

Розглянемо докладніше кожен етап роботи.

Вважається, що співробітництво з великим рітейлером вигідно будь-якої компанії. Однак, це не завжди так.

Перша причина, по якій компанія-постачальник може бути не зацікавлена ​​в роботі з мережевим роздробом - це повне неспівпадання цільових аудиторій. Наприклад, гіпермаркет позиціонує себе як магазин з дешевими цінами, в якому можна знайти все для дому. А компанія випускає ексклюзивні дорогі товари, які можуть стати в нагоді тільки на роботі. Іншими словами, потенційні клієнти компанії-виробника або взагалі не стануть відвідувати даний гіпермаркет, або, відвідуючи його, чи не будуть звертати уваги (просто навіть не зайдуть в певну зону) на товар компанії. У такому випадку, яким би привабливим не видавалося співпрацю з мережевим роздробом, компанії-постачальнику варто серйозно задуматися про його необхідність в принципі.

Друга причина, за якою компанія може прийняти негативне рішення про роботу з великим рітейлером - це власна неготовність до такої співпраці. Вимоги до асортименту продукції постачальників дуже жорсткі. Достатньо один-два рази зірвати терміни поставки продукції, або допустити пересортицю і співпраця може бути припинено. Відновити її після негативного досвіду буде на багато складніше, ніж в перший раз. Тому, якщо для компанії типові такі проблеми як: порушення термінів поставки клієнтам, недбале або неправильне оформлення документів, пропажа товару в дорозі, неможливість організувати доставку своїми силами, відсутність на складі самого ходового товару, нестабільність якості, відсутність фасування, то компанія поки не готова до співпраці з великим рітейлом. Їй необхідно спочатку вирішити всі ці проблеми.

Ще однією потенційною областю оптимізації взаємодії рітейлерів і постачальників є документообіг. Наприклад, втрати від неможливості одержати відрахування по ПДВ через відсутність своєчасно зареєстрованих в системі фактур постачальників для великих мереж можуть становити десятки і навіть стоні тисяч гривень на рік. Рітейлери частіше не встигають зібрати товарні накладні і акти по наданих постачальниками послуг в призначені терміни. Ще більш трудомісткий процес - вносити документи в систему вручну. Більшість проблем достатньо швидко і ефективно вирішуються за допомогою електронного документообігу, який реалізований в багатьох ERP-системах. Плюс в тому, що час розгортання такого блоку з нуля займає від кількох тижнів, а термін повернення інвестицій невеликий і прозоро прораховується ще до старту впровадження.

Після того, як позитивне рішення в принципі прийнято, дуже важливо правильно позиціонувати свою компанію, показати можливе місце компанії в форматі мережевого магазину. Більшість мережевих роздрібних магазинів дотримуються високих стандартів управління бізнесом. Для них такі слова як «цільовий клієнт», «позиціонування», «конкурентні переваги» не є порожнім звуком. Якщо ж постачальник ставиться до цих питань зневажливо, не може виразно позначити і сформулювати своє місце на ринку і ті чинники, завдяки яким він це місце утримує, не може відбудуватися від конкурентів і показати вигоди роботи саме з ним, то ставлення до такого постачальнику буде більш ніж прохолодне. Його може врятувати хіба що унікальний товар, який вміє говорити сам за себе. Іншими словами, якщо імідж виробника загальновідомий, можна, звичайно, дозволити собі виходити на співпрацю з мережевим роздробом і без чіткого формулювання свого майбутнього місця в ній. Однак, довге і головне, взаємовигідне співробітництво можливе тільки з рівним партнером.

Приймаючи рішення про співпрацю з мережевим роздробом компанія повинна мати на увазі, що мережі теж істотно відрізняються один від одного за форматом, способом організації бізнесу, маркетингової стратегії, іміджу. Тому й підходи до різних мереж повинні бути різними.

Наприклад, виділяють два типи мереж:

1. Централізована мережу з єдиним центром закупівель, рішення про співпрацю з постачальником приймається в центральному офісі і діє на всі магазини мережі. Поставка здійснюється на централізований склад певній території. Тобто деталі співпраці уточнюються на місцях, але принципове рішення приймається в центрі. При такому підході до організації закупівель, рішення про співпрацю приймається значно довше і більш формалізовано, необхідно пройти велику кількість узгоджень. При цьому особисті контакти відіграють меншу роль.

2. Мережа, об'єднана тільки єдиним брендом, загальною маркетинговою стратегією і єдиними корпоративними стандартами. У такому випадку, рішення по закупкам приймається кожним магазином самостійно, а поставка здійснюється безпосередньо в магазин. При такому підході рішення про співпрацю з конкретним магазином приймається швидше, цей процес менш формалізований, більше значення мають особисті стосунки. Але договір з одним магазином мережі не гарантує, що й інші магазини забажають співпрацювати.

Також, може істотно різнитися маркетингова політика мережі:

• Заохочення мережею інформування покупців постачальниками, заохочення використання ними різних POS-матеріали;

• Можливі тільки спільні акції з акцентом на ціну і бренд самої мережі;

• Постачальнику надається можливість проведення своїх акцій на комерційній основі (тобто за можливість провести свою акцію в магазині постачальник повинен заплатити певну суму, залежно від часу проведення акції та необхідного простору).

Тому, складаючи первинний список мереж, з якими компанія хотіла б співпрацювати, дуже важливо зібрати максимум інформації про цю мережі і зрозуміти, наскільки співпраця можлива і потенційно приваблива. Збір інформації про мережі потрібно починати з відкритих джерел. У будь-якій мережі є свій інтернет-сайт, з якого можна отримати досить багато найрізноманітнішої інформації. Наступний крок - особисте відвідування і спостереження в магазині за політикою і використовуваними стандартами.

Не варто на розрив намагатися встановити відносини відразу з усіма мережами, що працюють в регіоні. Кращі результати дає політика поступового входження в даний сегмент. Тому, вивчивши інформацію про мережі, варто вибрати з них кілька, найбільш придатних до рівня і завданням компанії. Для компаній, які тільки починають працювати з мережевим роздробом такий підхід дає можливість налагодити власні бізнес-процеси, і особливо логістику, саме під вимоги мереж. А це дуже важливо, якщо компанія хоче істотно збільшити частку мереж у власній структурі продажів.

Можна виділити формально декларовані і припустимі вимоги мереж до потенційного постачальника.

До формально декларованих вимог належать:

• Необхідність надати повну інформацію про компанію-постачальника, прозорість і легітимність компанії, можливість вести з нею справи в правовому полі;

• Гарантія якості продукції, наявність усіх передбачених законодавством сертифікатів і ліцензій.

Компанія повинна виконати ці вимоги для того, щоб просто потрапити в число потенційних постачальників.

Власне процес вибору постачальника відбувається за такими основними критеріями:

• популярність торгової марки;

• асортимент;

• пропоновані ціни і забезпечувана ними норма прибутку.

Для мереж цікаво отримувати від постачальника:

• відомий товар;

• товар «першої ціни», найдешевший в категорії;

• новинки, які можуть привернути увагу.

Тому, при формуванні пропозиції для мереж, постачальнику бажано дотримуватися наступного принципу: 80% пропозиції по асортименту повинні складати добре «розкручені», відомі позиції; товари з нижчого цінового сегмента, на яких можна отримати більший прибуток; цікаві новинки, які затребувані, але яким немає аналогів на ринку.

Ні в якому разі не можна просто пропонувати мережі «Копійка» або « Обжора» весь прайс-лист, щоб вони самі вибирали, що їм замовити. За принцип взаємовідносин з мережами потрібно взяти: «не змушуйте їх робити ту роботу, яку можете зробити ви». Іншими словами, варто самостійно проаналізувати свій асортимент і вибрати ті позиції, які можуть бути цікаві конкретної мережі. І більше того, обґрунтувати свій вибір. В якості аргументів можна використати графіки продажів, з демонстрацією того, що запропоновані найменування є лідерами продажів; огляди ринку, з якого видно, що ваша ціна найкраща і тому на певних позиціях можна добре заробити; аналіз конкурентів по їх асортименту і демонстрація того, що певні ваші позиції унікальні. Тобто пропозиція має бути цікавою і обґрунтованою, а повну інформацію (весь прайс-лист, наприклад, можна представити як додаток до комерційного пропозицією).

Крім того, важливо продемонструвати мережам, що ви здатні забезпечити постійність асортименту, можливість замовити в будь-який час необхідний товар. Докладніше про це може говорити інформація про ваші залишки товарів по ходових позиціях щодо середніх залишків по компанії.

Зі структурою асортименту тісно пов'язана очікуваний від співпраці прибуток. Для «Копійки» і «Обжори» - це основне питання. Ціни постачальника повинні гарантувати націнку на рівні не менше 30%. Тому, необхідно з'ясувати, яку норму прибутку мережу вважає прийнятною. І з урахуванням цієї інформації вказувати оптові та рекомендовані роздрібні ціни. Це, до того ж, спрощує роботу осіб, котрі приймають рішення, так як одну дію постачальник робить за них, позбавляючи від необхідності проводити розрахунки і визначати вигідність роботи по кожному найменуванню.

При виборі постачальника до уваги також приймається:

1. наявність і розмір маркетингового бюджету для конкретної мережі;

2. наявність розроблених навчальних курсів для продавців;

3. наявність власного штату мерчендайзерів;

Це не означає, що якщо у вас немає, наприклад, власних мерчендайзерів, то мережа відмовиться працювати. Однак, їх наявність завжди позитивно впливає на результат переговорів. Тому, необхідно не просто бути готовими відповісти на будь-який з перерахованих пунктів, але заздалегідь представити інформацію про свої переваги.

Тим не менш, має сенс підготувати курс навчання продукції для продавців з демонстраціями, буклетами. Це той мінімум, який при незначних витратах дозволить постачальнику звернути на себе увагу.

Якщо компанія зробила мережі цікаву пропозицію, яка відповідає перерахованим вимогам, то їй пропонується співробітництво на певних умовах. Багато мережі проводять дуже жорстку політику щодо умов роботи. Якщо постачальник не готовий на них піти, то мережа може просто відмовитися від діалогу. Іноді закупівельники мереж прямо заявляють «або ми працюємо так, або ніяк». Таке, однак, частіше відбувається з компаніями, які на підготовчому етапі не змогли добре себе зарекомендувати. Підготовчий етап складається з надання необхідних документів, підготовки комерційної пропозиції і переговорів.

На жаль, багато постачальників все ще діють, навіть не намагаючись відповідати вимогам мережі. Не можуть елементарно підготувати інформацію, в заданому форматі, а потім скаржаться на бюрократизм мереж. Комерційна пропозиція також потрібно готувати, орієнтуючись на вимоги мережі, а не просто розсилати листи з прайс-листами. Не менш важливий і етап переговорів. Якщо, наприклад, менеджер із закупівель мережі ставить запитання: «Як ви забезпечуєте якість продукції?», То потрібно давати вичерпну відповідь, а не говорити: «Що у нас відмінна якість продукції та широкий асортимент». Які саме питання будуть задані на переговорах, легко вирахувати, детально вивчивши сайт мережі. Як правило, всі основні моменти, які грають принципове значення, так чи інакше там позначені.

Чим краще постачальник зумів справити враження на підготовчому етапі, тим на кращі умови він може розраховувати. Дуже мало мереж використовують стандартні умови для всіх. З багатьох питань рішення приймається вже в ході встановлення відносин.

Це ж відноситься і до витрат, які зазвичай несе постачальник при встановленні взаємин з мережею. Ці витрати можна розділити на практично неминучі і бажані.

Неминучі витрати:

• «Вхідний квиток». Мережі «Копійка» та «Обжора» все ще продовжують брати гроші за початок співпраці. Зазвичай це обґрунтовується тим, що магазин самостійно несе величезні витрати на етапі будівництва і запуску, і цей «збір» з постачальників допомагає прискорити окупність проекту. Виняток може бути зроблено для постачальників-монополістів і постачальників дуже відомих марок, які складають стрижень всієї категорії;

• «Плата за полицю». Залежить від місцезнаходження в залі і на вітрині, промоместа в залі. Найдорожче беруть за місця імпульсивних покупок (біля кас) і полки на рівні очей. Більш високо оцінюються місця для товарних категорій з сильною конкуренцією. Деякі мережі останнім часом стали відмовлятися від плати за полиці. Адже, по суті, місце на полиці магазину отримує не найкращий товар, який здатний витримати конкуренцію, а товар, чий постачальник готовий заплатити більше. Крім того, сама можливість перекуповувати місця у конкурентів, провокує працівників мереж до різних зловживань.

• Бонус за введення кожної нової позиції, включення в матрицю. Даний вид витрат аналогічний платі за полиці. Проте їх простіше уникнути або зменшити, якщо грамотно обґрунтувати мережі необхідність введення нової позиції.

• Можливі також «бажані» витрати, які підвищують шанси на входження в мережу і стійке в ній положення:

• великий маркетинговий бюджет;

• участь у рекламних буклетах, рекламних акціях мережі.

Також, якщо постачальник хоче розмітити свій товар на власній стійці або зробити викладку, яка не відповідає внутрішньої планограмме магазину, то з нього можуть зажадати оплатити це (якщо такі «порушення» в принципі можливі в даній мережі).

Необхідно відзначити, що оптовим компаніям стати постачальником мережі складніше, ніж виробникам. Співпраця з оптовиком може бути цікавою, якщо він забезпечує «закриття» всіх позицій в товарній категорії і при цьому здатний забезпечити прийнятну для мережі норму прибутку. До того ж, потрібно бути готовим, що від оптовика зажадають надання кращих умов оплати, більш часту доставку, менші партії.

У будь-якому випадку, чим більше у постачальника козирів, тим більш гнучким буде процес переговорів. Практично немає мереж, які не роблять взагалі ніяких винятків із загальних правил. Але винятки повинні бути серйозно обґрунтовані. Перш ніж приступати до переговорів, потрібно чітко розуміти свої переваги, ситуацію на ринку, тверезо оцінювати свої шанси. Звичайно, найпростіше заплатити всі вхідні та інші бонуси, дати відстрочку на півроку і забирати товар, якщо він не проданий протягом двох тижнів. Але так і розоритися недовго. Та й мережа не буде серйозно ставитися до партнера, який на все готовий. Буде продавлювати і далі.