Управление деловой карьерой подразделения и кадровым резервом

Консультирование разработка

согласование

утверждение плана карьеры

Консультационный центр (внутриорганизационный)

Организация развития деловой карьеры работника

Отбор специалистов, притязающих на карьерный рост

Экспертное оценивание деловых и личностных качеств

Стажировки внутри и вне организации

Ротация должностей и ротация работы

Внутриорганизационное обучение

Аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования

Конкурс профессионального мастерства

СХЕМА ВЛИЯНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Совершенствование управления деловой карьерой

Рост квалификационного уровня работников

Повышение стабильности кадров

Рост удовлетворенности работником рабочим местом

Сокращение расходов на обучение работников

Рост обьемов работ и услуг

Повышение качества работ и услуг

Увеличение доходов организации

Сокращение затрат на набор кадров

Любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся:

• положение о карьере;

• фактические модели карьеры;

• плановые модели карьеры.

Положение о карьере имеет следующие разделы:

1. общая часть,

2. цели и задачи карьеры,

3. организация управления карьерой,

4. оценки персонала в процессе карьеры,

5. порядок подготовки и принятия решений по карьере,

6. система используемой документации.

Фактические модели карьеры. Это или «накопленные фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях в знаниях, навыках, умениях.

Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, ее механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.

«Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений?

Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки этих перемещений?. Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков, умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры?

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и пр.

«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей? Где этому можно научиться?

• Следует ли знакомить вновь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средства для этого используются? Если нет, то кого и где следует этому обучить? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для карьерной лестницы.

• Плановые модели карьеры имеют весьма важные психологические особенности, Прежде всего они, представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям. А всякий ли работник со своей стороны может дать какие-то гарантии относительно «карьерного марафона»? Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Далее, управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Управлять карьерой «вручную», конечно же, можно, но тогда и результаты будут «ручные» И, наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера – это не переход из кресла в кресло, а непременное доказательство своей компетентности.

Программы и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой. Перед руководителями, желающими улучшить сохранение и развитие молодых талантов, стоят несколько альтернативных возможностей.

Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистичных ожиданий у новичков – это дать им объективную информацию в ходе найма. Практикам оказывает, что новичок должен знать и плохие, и хорошие стороны своей работы и фирмы, осознать не только свои ожидаемые выгоды, но и возможные затруднения. Те, кто получил такую информацию, сохраняют большую устойчивость на работе.

Инициативное назначение. Руководители вновь нанятых специалистов могут поощрять их назначение на наиболее трудные, по возможности, участки. Успешное применение такой политики требует от руководителя некоторого риска. Молодежь, прошедшая через такое испытание в дальнейшем работает более успешно.

«Сдобренное» назначение как установившаяся практика. Если работа не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует «сдобрить» это назначение, предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями и клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи.

Требовательный босс. Молодые специалисты назначаются под начало к требовательным руководителям. Руководители поддерживают в молодых понимание того , что от них ждут высоких результатов, с одной стороны, а с другой – что не менее важно, показывается готовность руководителя всегда помочь советом и делом. Руководитель должен искать пути к сохранению тех молодых менеджеров, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы.

«Плоскость» в середине карьеры. Этот момент приходится на фазу «сохранения» карьеры. В это время продвижение идет обычно довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к организационной пирамиде, тем меньше мест, и даже если менеджер может работать на новом уровне, о нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но менеджер либо утратил возможность, либо желание ее занимать. Менеджеры имеют обыкновение перекладывать все на подчиненных. Таким образом, они «перманентно» оставляют работу. Такой способ приводит к ухудшению исполнения обязанностей, к ухудшению работы организации в целом. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в ромах. Кризис является реальностью и оказывает психологическое, я часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным.

Программы и практика противодействия проблемам, связанным с серединой карьеры. Нейтрализация кризисных ситуаций менеджера на этой стадии с помощью консультаций и предоставлением альтернатив в передвижении по службе.

Консультации. Во многих организациях есть в штате психолог для координации взаимоотношений в коллективе, для поддержания здорового социально-психологического климата и для помощи работникам в решении личных проблем, связанных с карьерой, здоровьем, семьей.

Сроки занятия должностей (лет)	Квалификационная учеба
	Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д.
5–6	Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство)
4–5	Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля
3–4	Обучение на специальном факультете подготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка)
2–3	Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка)
5–6	Высшее учебное заведение

Карьерограмма менеджера