1. Категория проблем:

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти гдето, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какойто мере зависит его дальнейшая судьба;

3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы – от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков.

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.

Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка.

Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

7. Параметры контроля кризисных ситуаций в механизмах антикризисного управления

Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности.

Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации.

Такими направлениями деятельности антикризисной команды по реализации антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее кадрового состава; адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; ее финансового состояния; информационной культуры сотрудников; изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; влияния правовой базы на компанию; изменений в состоянии окружающей среды и их влияние на деятельность организации; решения проблем безопасности.

Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации прежде всего необходимо выделить анализ финансовохозяйственной деятельности организации.

К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят: анализ динамики состава и структуры имущества организации; анализ состояния запасов и затрат; оценку движения источников финансирования; анализ финансовых коэффициентов. Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, важнейшее место среди которых занимает прибыль.

Информация о размерах и форме высоколиквидных активов организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе, главной книге, договорах.

На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и хищения.

Возможные методы хищений и их отражение в документах таковы: регулярные хищения через обналичку, перевод денег по договорам поставки, учреждение новых фирм и перевод туда денег, хищения при поставках, сбыт неучтенной готовой продукции, завышение расходов сырья, фиктивный наем работников.

Технология контроля в области управленческого учета такова: требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации; какая информация, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, а также позволяет ли она руководству оперативно управлять.

При работе с себестоимостью можно разбить бизнеспроцессы компании на три части: поставки – производство – сбыт, оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях, определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости, при расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор, грамотно нормировать себестоимость, производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода, организовать постоянный динамичный пересчет себестоимости, провести анализ сбыта, определить, какую площадь занимает производство основной продукции, проанализировать, насколько часто меняется оборудование, определить, как можно использовать свободные площади, оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы.

Следующим этапом будет являться анализ функционирования системы продаж и маркетинга организации.

Технология антикризисного управления должна учитывать конкретные обстоятельства, являться результатом искусства управления и важнейшим фактором, обеспечивающим его успех.

1. Что представляет собой наступательная тактика предприятий? Любая корпорация не существует в безвоздушном пространстве. Ее действия вольно или невольно затрагивают интересы иных корпораций-конкурентов. Система отношений корпораций с конкурентами называется конкурентными тактиками. Можно различать конкурентные тактики на уровне корпорации, когда речь идет о захвате корпораций наиболее выгодных и перспективных сфер деятельности, и о тактике на уровне бизнеса, где происходит противоборство на рынке отдельного товара. Различают три вида конкурентных тактик: наступательные, оборонительные, кооперационные. Наступательные тактики — стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на рынке или в отрасли. Можно выделить следующие виды наступательных тактик: фронтальная атака, фланговая атака, обход, окружение, партизанская война. Фронтальная атака — прямое наступление на позиции конкурента. Применительно к бизнесу это означает: конкурирование по цене товара; конкурирование по качеству и по каждому элементу качества; конкурирование на всех сегментах рынка; >имитация всех действий конкурента. Классическим примером затянувшейся обоюдной фронтальной атаки являются взаимоотношения корпораций «Кока-Кола» и «ПепсиКо». Каждая из корпораций конкурирует по всей линейке безалкогольных напитков, включая газированные напитки, соки, минеральную воду и т.д. Данные отношения охватывают все мировые рынки. Так, не успела корпорация «Кока-Кола» достичь соглашения о приобретении компании «Мултон» — второго по размерам производителя соков в России, как тут же появилась информация о вероятности покупки иного крупного производителя соков — компании «Нидан» — корпорацией «ПепсиКо». В подлинных боевых действиях успех фронтальной атаки заключается в: превосходстве сил наступающего; продвижении по «удобной местности», желательно «сверху» «вниз»; возможности занять и удержать позиции противника. В применении к бизнесу данные условия имеют следующий смысл: Наступающая корпорация должна иметь превосходство в финансовых средствах, быть готовой к массированным рекламным кампаниям, временной работе на пределе рентабельности или в убыток. Наступающая корпорация должна иметь превосходство в корневых компетенциях, причем желательно во всех их составляющих (ноу-хау, надежность процессов, ключевые отношения). Наступающая корпорация должна иметь задел производственных мощностей, чтобы без промедления занять своими товарами (услугами) высвобождающуюся из-под конкурента долю на рынке. В противном случае поле битвы после схватки между двумя равными противниками, истощившими себя во «встречном бою», будет принадлежать иным фирмам. 2. Что в себя включает бизнес-план? Экономическая сущность каждого бизнес-плана заключается в том, чтобы познакомить потенциального инвестора (делового партнера) с сутью предлагаемого проекта, и заинтересовать его этим проектом. В связи с этим, бизнес-план должен включать в себя описание ряда ключевых моментов (элементов), на которых будет базироваться представленная в нем информация. Что же это за ключевые элементы? Первым таким элементом является краткое описание. Здесь рассматриваются цели и миссия компании, ее место и текущее положение на рынке, содержится информация об инициаторах проекта, а также о сути и перспективах предлагаемой идеи. Каждый проект призван решать те либо иные существующие проблемы, например: поставка товаров туда, где ощущается их недостаток; построение здания там, где оно необходимо; конструирование и создание нужного потребителям агрегата или устройства, и т.п. Описание такой существующей проблемы, а также того, каким образом она решается в настоящее время, является одним из ключевых элементов любого бизнес-плана. Именно с этого элемента начинается обоснование необходимости, полезности, а главное — актуальности предлагаемого проекта. Следующий ключевой элемент бизнес-плана — это описание предлагаемого пути (путей) решения существующей проблемы. Здесь речь идет о том, каким образом вы предлагаете облегчить жизнь потенциального потребителя, желательно — с демонстрацией конкретных примеров использования. Каждый бизнес-план должен включать в себя описание потенциального потребителя предлагаемых товаров (работ, услуг), а также четкую характеристику рыночного сегмента. В нем должны быть представлены тенденции последнего и настоящего времени, которые делают возможной реализацию предлагаемых решений именно сейчас. Особое внимание в бизнес-плане уделяется описанию конкурентов, с перечислением с одной стороны — их сильных сторон, а с другой стороны — собственных конкурентных преимуществ. Важным ключевым моментом является описание предлагаемого главного объекта данного проекта (товара, работы, услуги, построенного здания, и т.п.). Необходимо рассмотреть его форму, функциональность, отличительные особенности, а также перспективы дальнейшего развития. Фундаментальное значение имеет грамотное представление бизнес-модели предлагаемого проекта. Здесь особое внимание уделяется следующим аспектам: источники предполагаемого дохода, принципы ценообразования, направления дистрибьюции и каналы продаж, а также группы потенциальных потребителей. В каждом бизнес-плане должно быть уделено внимание представлению основателей и руководителей компании, выступающей инициатором и реализатором предлагаемого проекта. Конечно, нет смысла подробно расписывать путь «от рядового токаря до директора завода», пройденный руководителем компании, но об основных важных моментах (как-то: наличие докторской или кандидатской диссертации, собственных книг или публикаций, программных разработок, и т.п.) упомянуть, конечно, стоит. Реализация любого проекта всегда в той или иной степени подразумевает наличие рисков. Поэтому одним из ключевых элементов бизнес-плана является описание и оценка возможных рисков. И еще один ключевой элемент бизнес-плана — это его финансовая часть. Здесь выполняется анализ финансового состояния предприятия (рассматриваются основные формы отчетности — Отчет о прибылях и убытках, Бухгалтерский баланс предприятия, Отчет о движении денежных средств), а также приводится финансовый план. Здесь же формируется предложение для потенциальных инвесторов (деловых партнеров). Любой бизнес-план, независимо от конкретного описываемого проекта, отраслевой направленности или иных факторов, должен отвечать некоторым стандартным требованиям, о которых рассказывается ниже. Одним из важнейших требований, предъявляемых к любому бизнес-плану, является полнота представления информации. Это означает, что бизнес-план должен содержать всю информацию, которая может быть необходима потенциальному инвестору или деловому партнеру для принятия положительного решения. Это неудивительно: кто же захочет связываться с малопонятным и недостаточно аргументированным проектом, требующим немалых денежных вложений? Любой бизнес-план должен быть комплексным. Это означает, что он включает в себя систему взаимосвязанных и согласованных мер в различных областях и направлениях деятельности субъекта хозяйствования. Кроме этого, бизнес-план должен представлять возможности и направления его дальнейшего развития, т.е. быть перспективным. Как известно, заранее все предусмотреть и предугадать невозможно: текущие обстоятельства так или иначе накладывают свой отпечаток и вносят коррективы в созданные ранее планы. Поэтому бизнес-план не должен быть некоей догмой или набором законсервированных мероприятий. Напротив, бизнес-план должен предусматривать возможность внесения в него корректировок и изменений при возникновении такой необходимости в процессе его реализации, т.е. быть гибким. Разумеется, эта гибкость должна иметь разумные рамки — в противном случае бизнес-план не будет иметь никакого смысла. Не стоит забывать и об основных требованиях, предъявляемых к оформлению. Бизнес-план должен быть оформлен таким образом, чтобы содержащаяся в нем информация была представлена удобно и понятно, а читатель мог легко и быстро ориентироваться в предложенном ему проекте. Для этого каждый раздел бизнес-плана, кроме разделов «Введение» и «Резюме», должен в конце иметь соответствующие выводы (или в начале — перечень основных положений раздела). Благодаря такому подходу потенциальный инвестор (деловой партнер) сможет быстро получить достаточно полное и связное представление о проекте, ознакомившись с выводами, сформулированными на основании итогов каждого раздела. Именно эта информация является наиболее важной для лица, принимающего решение относительно данного проекта. Основной текст бизнес-плана должен содержать только информацию, относящуюся к сути проекта. Все объемные элементы документа (формы бухгалтерской и финансовой отчетности, результаты исследований, и т.п.) должны оформляться в виде приложений и располагаться в конце документа. 3. Охарактеризуйте основные признаки предстоящей кризисной ситуации. Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты. 1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие и закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованное смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения и его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемой кредиторами, является изменение в структуре руководства и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве. 2. Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются: задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательные действия, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае, и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления; изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности; увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнить свои обязательства по поставкам; увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам; уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д. Признаками, настораживают, являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т.д.

4. Охарактеризуйте оперативные мероприятия по выходу из кризиса. Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть: защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят: в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины. 5. Охарактеризуйте стратегические мероприятия по выходу из кризиса. Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации. Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснения причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния. На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. За тем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса. Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования. Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов. В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование. 6. Что представляют собой факторы организационной культуры? Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает. что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разде- ляться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы: Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится ини- циатива сотрудников. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

7. Что является стратегическим контролем? Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Требования к информации Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие: информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; • информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; • на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Установление показателей Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: • показатели эффективности; • показатели использования человеческих ресурсов; • показатели, характеризующие состояние внешней среды; • показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

8. Какова связь стратегического управления с антикризисным управлением? Антикризисное управление является необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр. Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия. Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Любое управление – это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект. Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, целеполагание, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы. Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения. Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Но специфика отражается в его технологии. Значительное воздействие оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти. Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления – это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д.

9. Какие факторы определяют развитие коллектива? В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом. Первая стадия - начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение. Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы. Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива. Вторая стадия - дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку. Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя. На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива. Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных. Третья стадия - интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов. Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива. Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива. Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива. Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива. 10. Коэффициент покрытия: запасы и затраты. Прежде чем говорить о коэффициентах, отражающих ликвидность предприятия, полезно будет определить основные понятия, применяемые при анализе ликвидности, а также источники возникновения этого слова. Термин "ликвидность” происходит от латинского "liquidus”, что в переводе означает текучий, жидкий, т.е. ликвидность дает тому или иному объекту характеристику легкости движения, перемещения. Термин "ликвидитет” был заимствован из немецкого языка в начале ХХ в. и по существу использовался в банковском аспекте. Так, под ликвидностью подразумевалась способность активов к быстрой и легкой мобилизации. Основные моменты банковской ликвидности находили свое отражение в экономической литературе, начиная со второй половины ХХ в., в связи с убыточной деятельностью государственных банков, а также с процессов образования коммерческих банков. Например, о важности соблюдения соответствия между сроками активных и пассивных операций с позиций ликвидности экономисты писали еще в конце ХIХ в. Ликвидность - легкость реализации, продажи, превращения материальных или иных ценностей в денежные средства для покрытия текущих финансовых обязательств. Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия). - Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов; следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере теоретически). Размер превышения и задается коэффициентом текущей ликвидности. Значение показателя может варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее значение показателя — 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение. Формула расчета коэффициента текущей ликвидности выглядит так: где ОбА - оборотные активы, принимаемые в расчет при оценке структуры баланса - это итог второго раздела баланса формы № 1 (строка 290) за вычетом строки 230 (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты). КДО - краткосрочные долговые обязательства - это итог четвертого раздела баланса (строка 690) за вычетом строк 640 (доходы будущих периодов) и 650 (резервы предстоящих расходов и платежей). 11. О чём свидетельствует значительный рост дебиторской задолженности предприятия? Дебиторская задолженность является неотъемлемым элементом сбытовой деятельности любого предприятия. Довольно большая ее часть в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую стойкость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании. Дебиторская задолженность является важной частью активов хозяйствующих субъектов. Причем при современной структуре Российского баланса любого предприятия она имеет место. Осуществляя предпринимательскую деятельность, участники имущественного оборота предлагают, что по мере проведения хозяйственных операций они не только возвратят вложенные средства, но и получат доходы. Однако в реальной практике, особенно с переходом на рыночные отношения и спада производства нередко, а точнее постоянно возникают ситуации, когда по тем или иным причинам предприятие не может взыскать долги с контрагентов. Дебиторская задолженность «зависает» на долгие месяцы, а иногда даже и годы. Рост дебиторской задолженности ухудшает финансовое состояние предприятий, а иногда приводит и к банкротству. Являясь частью оборотных средств, а именно частью фондов обращения, дебиторская задолженность, а особенно неоправданная «зависшая» резко сокращает оборачиваемость оборотных средств и тем самым уменьшает доход предприятия. 12. Процедура построения прогнозных баланса, отчета о финансовых результатах, путем анализа и прогноза взаимосвязи выручки, себестоимости, рентабельности. Составление прогнозной отчетности начинают с определения ожидаемой величины собственного капитала. Уставный, добавочный и резервный капиталы обычно меняются редко (если только в прогнозируемом периоде не планируется осуществить очередную эмиссию акций), поэтому в прогнозный баланс их можно включить той же суммой, что и в последнем отчетном балансе. Таким образом, основным элементом, за счет которого изменяется сумма собственного капитала, является прибыль, остающаяся в распоряжении организации. Размер прибыли можно рассчитать по методу пропорциональных зависимостей, исходя из величины коэффициента рентабельности продаж РП в будущем периоде, который равен отношению прибыли к выручке от реализации: РП = П / В Прогнозная величина данного показателя, а также выручки от реализации определяются методом авторегрессии на основании их индивидуальной динамики в предыдущих периодах. Здесь следует заметить, что гораздо более надежный прогноз величины выручки от реализации может быть получен экспертными оценками специалистов предприятия, базирующимися на прошлых объемах продаж, рыночной конъюнктуре, производственных мощностях, ценовой политике и т. д. Однако, такого рода оценки, как правило, недоступны внешнему аналитику, имеющему в своем распоряжении только публичную отчетность предприятия. Итак, величина собственного капитала в будущем периоде определяется, как его величина в последнем отчетном периоде, увеличенная на величину прогнозируемой прибыли (детерминированный факторный метод): СКn+1 = CКn + П Далее определятся потребность в собственном оборотном капитале ПСОК, определяемом как необходимая часть собственного капитала, которая направляется на формирование оборотных (текущих) активов: ПСОК = СК - ВА Уравнение является частным случаем балансового уравнения, поскольку отражает равенство