22. Делегування повноважень в діяльності менеджера.

Ефективне функціонування складної системи відносин керівника і підлеглих йому службовців виключає одноосібне виконання керівником управлінських функцій. Одному керівникові важко вирішувати всі управлінські завдання і навіть найдосвідченіший, енергійний, талановитий керівник не в змозі один впоратися з вирішенням численних управлінських завдань, що стоять перед керованим ним колективом. Виходом із цього становища може стати делегування повноважень – надання керівником своїм безпосереднім підлеглим права самостійно вирішувати заздалегідь визначені завдання або здійснювати ті чи інші дії, відповідальність за які несе керівник.

На сьогодні є чимало організацій, керівники яких мають настільки широке коло відповідальності, що не можуть виконувати всі завдання самі. А ця обставина примушує до коригування існуючої системи розподілу праці. Керівик не повинен виконувати роботу, яку може зробити його підлеглий.

Важливо підкреслити той факт, що делегування не передбачає автоматичну передачу функцій управління керівником своєму підлеглому. На думку американського дослідника Дж.Колінза, хороший керівник відрізняється від успішного тим, що успішний керівник не тільки передає повноваження підлеглим, а й створює всі умови для того, щоб підлеглий міг виконати ці повноваження та бути обізнаним про результати цього делегування.

Передача повноважень підлеглому відбувається за наявності довіри між керівником і підлеглим. Це можливо лише в тому випадку, коли менеджер сам формує свою команду. Слід зазначити, що для ефективного управління важливим є вміння знайти того працівника, якому можуть бути делеговані повноваження.

В усіх публікаціях, які висвітлюють проблему делегування, відмічається, що у процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Ми поділяємо цю точку зору, адже успіх делегування істотно зростає, якщо керівник і працівник, якому делеговані повноваження, єдині у розумінні цілей і задач управління організацією. Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожній непередбаченій ситуації привід звертатись до керівництва .

Важливо зазначити те, що правильне делегування має два аспекти. Перший полягає в тому, що при розподілі обов’язків між підлеглими, керівник точно повинен знати обов’язки кожного працівника. Другий аспект полягає у тому, що керівник повинен створити зацікавленість працівників у тому що вони мають виконувати, тобто щоб керівник досягав найкращих результатів за допомогою своїх пілеглих.

До елементів делегування повноважень належать: завдання, повноваження, відповідальність. Як зазначається в статті Н. Гринюк та О. Вовчок, завдання делегуються зверху вниз. Під повноваженнями слід розуміти комплекс обов’язків кожного працівника в організації. Відповідальність це зобов’язання, що випливають з делегуванням завдань і повноважень. Ці зобов’язання покладаються на керівників вищого рівня – тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

Автор статті «Цикли бізнесу» розповідає про п’ять етапів розвитку і росту організації з описом характерних рис і проблем, виникаючих на кожному етапі. Один з етапів, а саме третій, він назвав «Ріст через делегування», де зазначає, що через делегування обов’язків і відповідальності покращення мотивації відбувається на всіх рівнях. Тому важливість делегування в менеджменті не викликає сумніву. Як відомо, сутність менеджменту заключається в тому щоб досягати бажаного результату, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей, тобто «чужими руками». Це в повній мірі відноситься до таких функцій управління, як управління управлінською діяльністю (верхній рівень менеджменту) і управління виробництвом (середній рівень менеджменту). Саме делегування представляє собою таку дію, яка перетворює робітника організації в менеджера – керівника.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому вміння делегувати є однією з найважливіших якостей менеджера [3,с.44].

Таким чином, делегування повноважень – має бути важливою складовою стилю управлінської діяльності керівника ,тому що сприятиме розвитку творчого потенціалу, зростання рівня відповідальності, професіоналізму як самого керівника, так і його підлеглих, що в результаті приведе до якісного виконання поставлених завдань.

Передача завдання або діяльності може:

1) здійснюватися на тривалий термін (довготривале або генеральне делегування), керівник доручає співробітнику самостійне виконання завдання;

2) обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування), саме завдання залишається у функціональній сфері начальника.

Делегування є ключовою діяльністю всякого управляючого, його прямий і непрямий ефекти дуже значні.

Переваги делегування:

1)делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);

2)дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

3)стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

4) часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

В дійсності співробітники реагують на делегування в основному позитивно. Керівники, які дуже багато делегують, як правило, одержують від своїх підлеглих оцінку «дуже добре» або «добре».

Чого ж тоді, не дивлячись на названі переваги, делегування, як і раніше, рідко використовується в діловій практиці? Причини незадовільного делегування у більшості випадків криються в особистості керівника. Це може бути недооцінка делегування як такого, або недостатнє володіння технікою делегування.

Успішне делегування надає:

по-перше: готовність делегувати (бажання);

по-друге: здатність делегувати (можливість).

Якщо є труднощі з «бажанням», то варто проаналізувати ті сили опору, з якими співробітникам доводиться мати справу.

Якщо є труднощі з «можливістю», то потрібно звернути увагу на основні правила делегування.

Чому ж делегування є таким важким завданням для керівників? Це пояснюється слідуючим:

1.Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.

2.Керівник не вірить у те, що його працівники можуть самостійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.

3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування. Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів та інших переваг ділового життя.

Основні правила (техніка) делегування

Для керівника із необхідності делегування випливає цілий ряд обов´язків:

1)підібрати найбільш відповідних співробітників;

2)розподілити сфери відповідальності;

3)координувати і консультувати підлеглих;

4)здійснювати контроль робочого процесу і результатів;

5)давати оцінку своїм співробітникам (не лише хвалити, а й об´єктивно критикувати);

6) присікати спробу зворотного або наступного делегування. Для підлеглих із делегування також витікають специфічні обов´язки:

1)самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення на свою відповідальність;

2)своєчасно інформувати керівника;

3)сповіщати керівника про всі незвичайні випадки;

4) координувати свою діяльність із своїми колегами і дбати про обмін інформацією;

5) підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам. Для менеджера проблема делегування, безперечно, не в тому, скільки справ він повинен делегувати, щоб розвантажити себе і вивільнити свій час, а в тому, скільки справ він може доручити, не пред´являючи до співробітників надмірних вимог. Чим вище місце в службовій ієрархії займає керівник, тим більше часу він повинен витрачати на керівну діяльність і тим менше - на виконавську.