2.4. Факторы успеха нововведений.

Определению факторов удач или неудач нововведений посвящено множество исследований в Европе, США и Японии.

По данным японских исследователей, на успешное внедрение нововведений влияют следующие факторы:

1.Наличие в организации источников творческих идей;

2.Эффективная система отбора и оценки идей;

3.Ориентация инноваций на рынок;

4.Преимущество новых товаров над товарами конкурентов;

5.Маркетинговое «ноу-хау»;

6.Соответствие инновационной стратегии цели организации;

7.Доступность ресурсов.

Ключевыми факторами успеха нововведений являются:

1.Преимущества нового товара над товарами конкурентов, т.е. наличие уникальных свойств. Этот фактор все исследователи отмечают как основной.

2.Маркетинговое «ноу-хау» фирмы, т.е. лучшее понимание поведения потребителей, психологии восприятия новых товаров и др.

3.Высокая синергия научно-исследовательских работ и производства, взаимодействие всех подразделений предприятия как одного целого, т.е. соответствие инновационной стратегии целям организации.

При определении основных факторов успеха у разных исследователей разных стран наблюдаются некоторые отличия. Исследователи США определяют основные факторы успеха в такой последовательности:

1.Адаптивность товара к требованиям рынка;

2.Технологическое преимущество товара;

3.Поддержка инновации руководством фирмы;

4.Наличие эффективной системы оценки перспективных идей;

5.Благоприятная конкурентная среда;

6.Соответствие организационной структуры задачам освоения инноваций.

Современные аналитики считают, что процент неудачных нововведений возрастает из-за действия следующих факторов:

1.Сокращения жизненного цикла товара;

2.Возростание затрат на исследования;

3.Глобализация конкуренции;

4.Резкий рост сегментации рынков;

5.Увеличение предложений новых товаров;

6.Жесткость законодательных актов о охране прородной среды и защите прав потребителей;

7.Снижение рентабельности торговых марок предприятий-последователей;

8.Проволочки с разработкой нововведений.

Возможность неудачи является неотъемлемой частью инновационного процесса и анализ причин позволяет менеджерам избежать многих проблем или существенно снизить риски.

Тема 3. Организация инновационных процессов на предприятии.

3.1. Организационные структуры управления инновационной деятельностью.

3.2.Современные тенденции развития организационных форм управле ния инновационной деятельностью.

3.1. Организационные структуры управления инновационной деятельностью.

Кто занимается организацией, разработкой и внедрением новаций на конкретном предприятии?

Организационная структура инновационных процессов – это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов групп), которые выполняют основную творческую деятельность, направленную на создание интеллектуального продукта – инноваций, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих реализацию созданных инноваций.

Основной вопрос управления инновационной деятельностью со стороны высшего менеджмента – необходимость обеспечения устойчивой работы основного производства с одной стороны и активной инновационной деятельностью с другой стороны. На практике возникают целый ряд проблем, связанных с вопросами оптимального распределения всех видов ресурсов, взаимодействия между структурными подразделениями, которые одновременно участвуют в обеспечении производственой программы и внедрении инноваций. Высшему менеджменту предприятия необходимо постоянно обеспечивать баланс между основным производством и инновационной деятельностью.

Для решения проблем управления инновационной деятельности разработаны и применяются самые разнообразные схемы управления, но наиболее широкое применение нашли три схемы:

1.Интегрированная схема управления инновационной деятельностью в виде научно-технических центров (обобщенный опыт японского менеджмента);

2.Стратегические группы инновационного развития (обобщенный опыт европейского менеджмента);

3.Внутренний венчур (наиболее широко применяемый в США).

Интегрированная схема управления инновационной деятельностью в виде научно-технических центров.

Для кардинального разделения основного производства от инновационой деятельности создается раздельная система управления этими процессами. Созданная интегрированная ситема управления отделена от общей системы управления производства основной продукции и призвана управлять только разработкой и внедрением инноваций. Подразделения, занимающиеся инновационными разработками, освобождаются от основной деятельности и фокусируются только на инновационной работе. Такое решение позволило создать систему управления инновационной деятельности, существенно отличающуюся от управления основным производством, упростить процесс принятия решений, планирования и стимулирования, что значительно ускорило разработку и внедрение новой продукции.

Выделенные структурные подразделения объединяются в единую организационную структуру, которая в зависимости от численности и сложности решаемых задач может называться отделом, лабораторией или научно-техническим центром.

В подчинении таких центров находятся опытные участки, цеха или опытные производства, являющихся «рабочими руквми» центра. Задачей внутрифирменных научных подразделений является прведение прикладных исследований и опытно-конструкторских работ в интересах производства.

Возможное построение научно-технического центра приведена на рис.3.1.

Генеральный директор

Директор

НТЦ

Директор по произв.

Финан. директор

Директор

по кадрам

Коммер.

директор

Исследов.

отдел

Отдел

планиров.

Отдел обслуживан.

Эксперим.

производ.

Отдел разработок

Фундамен.

исследов.

Вычислит.

центр

Отдел информации

Технич. библиот.

Производство

Приклад.

исследования

Рис. 3.1. Организационная структура научно-технического центра

У этой схемы есть принципиальные особенности – уровень подчиненности директора НТЦ на уровне остальных заместителей генерального директора, у которых нет возможности вмешиваться в управление НТЦ. У директора НТЦ две ветви – ветвь исследований (исследовательский отдел) и ветвь планирования и разработок инноваций.

Основные функции научно-технического центра:

- разработка новых видов продукции;

- разработка новых технологий;

- совершенствование существующих видов продукции и процессов с целью повышения их качества;

- решение возникающих научно-технических проблем, возникающих непосредственно в цехах;

- консультации и нацчно-техническое обслуживание производственных подразделений.

Созданные внутри научно-технического центра инновации через отдел разработок передаются в виде технологических инструкций, технологических карт, опытных образцов и т.д. в производственные цеха для внедрения. В цехах создаются совместно с НТЦ группы сопровождения, главной задачей которых является осуществление связи меду НТЦ и цехом и курирование процеса внедрения.

Стратегическая группа инновационного развития

Европейский вариант организации управления основным производством и инновационным развитием состоит в том, что в существующей организационной структуре управления создают отдельное организационно-структурное подразделение – стратегическую группу инновационного развития, задачей которой является разработка, планирование и внедрение инноваций, обеспечивающих конкурентоспособность фирмы.

Схема стратегичекой группы инновационного развития приведена на рис.2.

В состав стратегической группы инновационного развития входят все руководители функциональных отделов, необходимые для выявления проблем, генерирования и разработки идей. Окнчательное решение относительно реализации инновационного проекта принадлежит высшему мененджменту организации. На уровне топ-менеджмента принимаются решения о создании проектных групп для реализации принятого проекта или отказа от дальнейшей разработки.

Особые требования предъявляются к руководителю стратегической группы инновационного развития. Это должен быть человек с высоким уровнем знаний, обладающий организационными способностями, концептуальным мышлением и высокой интуицией, способный работать с информацией и обеспечивать свободный обмен мнениями внутри группы и поддерживать инновационный поиск группы. Важнейшим свойством руководителя группы является умение анализировать перспективность предлогаемых инноваций и формировать «портфель инноваций».

Особенностью такой группы является постоянное открыое взаимодействие всех членов группы, имеющих разный опыт и разные знания. Такое взаимодействие создает условия для генерирования инновационных идей, прежде всего за счет синергического эффекта при взаимодействии разных интеллектов.

В состав стратегической группы входят все ведущие специалисты - технологи, маркетологи, электрики, механики и т.д. Группа работает не на постоянной основе, периодически собираясь на общие заседания.

Стратегическая группа не обладает всей полнотой власти и ответственностью по сравнеию с японским вариантом. Принимает решения по подготовленным группой рекомендациям высший менеджмент организации.

Для реализации утвержденных проектов создаются проектные группы.

Топ – менеджмент фирмы

Разработка инновационной стратегии

Стратегическая группа инновационного развития

Обоснование инновационных решений в рамках общей стратегии развития фирмы

Выявление

проблем

Разработка

(поиск) идей

Оценка коммерческой привлекательности идей

Функциональные структурные подразделения

Отдел маркетинга

Технический отдел

Конструкторский

отдел

Финансовый отдел

Юридический отдел

Информационный

Проектные группы

Реализация инновационных проектов

Рис. 3.2. Схема стратегической группы инновационного развития.

Внутренний венчур.

Одной из форм организации инновационной деятельности является внутренний венчур. Венчурное предпринимательство рассматривается как одна из наиболее прогрессивных форм организации инновационной деятельности

Венчурные организации – это небольшие фирмы, действующие в наукоемких прогрессивных отраслях экономики (электроника, биохимия, нанотехнологии, фармакология, материаловедение и т.д.), выполняющие научные исследования, инженерные разработки, создающие и внедряющие инновации, в том числе и на заказ больших коммерческих организаций.

Различают внешний и внутренний венчур.

Внешний венчур – мобильная независимая небольшая организация, занимающаяся разработкой и продажей инноваций.

Внутренний венчур – это автономный в административном и хозяйственном отношении отдел (подразделение), создавемый в структуре организации на период разработки и внедрения наукоемкой продукции. В основе работы внутреннего венчура чаще всего лежат идеи сотрудников фирмы, прошедшие жесткий отбор на возможность реализации. Венчурное подразделение очень часто возглавляют авторы идей, которые в течении установленого срока проводят разработку нововведений и готовят проект запуска его в производство.

Внутренний венчур формируется в составе больших фирм с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности или для поддержки инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных новаторов.

Внутренний венчур имеет свой характерный жизненный цикл, состроящий из пяти стадий:

1SEEDS 2ORPORATE 3START-UP 4EARTY GPOWT 5EXPANSION

Стадия Стадия фильт- Стадия орга- Стадия раннего Стадия расши-

зарождения рации иннова- низационно- роста рения бизнеса

инноваци- ционных го оформле-

онной идеи проектов ния

Первая стадия – зарождение идеи. Все сотрудники организации обладают правом использовать до 15% своего рабочего времени на разработку собственного проекта, используя научн-техническую базу фирмы. Эту возможность называют правилом 15%. По сути,фирма инвестирует в разработку проекта своего сотрудника неоторую часть административного и технологического ресурса. Прямого финансирования нет. Считается, что вероятность пере хода на следующую стадию внутреннего венчура составляет от 6 до

10 % (т.е. из 100 идей на следующую стадию переходит от 6 до 10 идей).

Стадия фильтрации инновационных идей. Цель – не допустить на следующую стадию бесперспективную идею. Эту функцию выполняют или собственные исследователи, или научно-технический совет фирмы. Корпоративные ученые или Совет могут или совсем не поддержать идею, или разрешить финансирование с бюджета корпорации в пределах заранее установленной небольшой суммы (доработка идеи), или, если проект признан перспективным, рекомендуют высшему менеджменту фирмы открыть нормальное финансирование.

На стадии раннего роста доминируют маркетологи. Если на основании исследования рынка объемы предполагаемых продаж не подтверждаются, (спрос на разрабатываемый продукт отсутствует), проект вначале замораживается, финансирование резко сокращается, но не прекращается полностью. Изобретатель имеет возможность доработать свой проект. Если маркетологи убеждаются в наличии спроса на новый продукт, финансирование проекта резко увеличивается. На этой стадии прект контролируется представителями топ-менеджмента фирмы, а масштабы инвестиций возрастают по экспоненте.

Стадия расширения бизнеса. Новый проект начинает приносить прибыль. Творческая группа преображается в новое структурное подразделение фирмы (цех, завод). Задача – освоение промышленного производства инновации.

Рассмотренные организационне структуры упраления инновационным развитием приемлемы для крупных фирм и корпораций, имеющих возможность создания тех или иных инновационных структур внутри фирмы.

Рекомендации по поводу создания тех или иных организационных структур управления инновационным развитием:

1.Для крупных фирм рекомендуется создавать научно-технические центры, полностью независимых и имеющих возможность проводить полный инновационный цикл – от идеи до внедрения инновационного продукта;

2.Для средних фирм рекомендуется рассмотреть возможность реализации европейского варианта – внедрение проектной организационной структуры управления;

3.Для предприятий, относящихся к быстроразвивающимся отраслям, определяющих современное развитие (электроника, фармацевтика, информатика и др.) – внутренний венчур. Внутренний венчур наиболее эффективен там, где генерируется в короткие промежутки времени много идей.

Очевидно, что инновации разрабатывают и средние, и мелкие фирмы. Для них создание отдельных инновационных подразделений не представляется возможным. В этом случае управление инновационным развитием осуществляется другими способами. Обзор опубликованных литературных данных позволяет сформулировать некоторые рекомендации относительно управления инновационным развитием для мелкого и среднего бизнеса:

1.Японский опыт: «Кружки качества». Эта организационная форма привлекает сотрудников фирмы к инновационной работе через рационализаторство. Кружки качества создаются в производственных подразделениях для решения конкретных проблем этих-же подразделений. Заседания кружков качества проводятся прежде всего на обеспечение качества выпускаемой продукции.

2.Для средних фирм: создание небольших рисковых подразделений. Это небольшие (3-5 чел.) автономные подразделения, создаваемые для разработки и внедрения новых продуктов или новых технологий.

3.Внутреннее предпринимательство (интрапренерство). Суть интрапренерства заключается в том, что сотруднику, имеющему перспективную идею относительно нового товара или технологии, представляется возможность использовать ресурс предприятия. Интрапренерство предлагает совместную ответственность фирмы и автора мнновации. Автор и фирма совместно финансируют проект и распределяют между собой и возможные риски, и возможную прибыль. При успехе п прибыль распределяется пропорционально вложенных средств автора идеи и фирмы.

4.Бутлегерство. Это контрабандное изобретательство, тайная работа над внеплановыми проектами. Автор перспективной идеи работает над ней самостоятельно в неурочное время, используя возможности предприятия без разрешения руководства. Последнее делает вид, что ничего не видит, создавая тем самым условия для продолжения работы. Автор стремится как можно быстрее закончить разработку и получить результат. Такая форма подпольного изобретательства широко развита в США, где проблема успеха всегда стоит на первом месте. Внеурочная работа вообще рассматривается как признак лояльности к фирме (особенно в Японии). В США работа над реализацией собственных проектов занимает от 15 до 20% общего внеурочного времени. Это дает возможность компании экономить существенные средства на поисковые научно-исследовательские работы.