Тема 7. Разработка нового продукта.

С точки зрения менеджмета компании, новым продуктом считается все, что сама организация считает «новым продуктом», так как «новизна» для фирмы ведет к организационным и маркетинговым измнеиям. Но в конечном случае значение имеет тот факт, находит ли потребитель что-то новое и существенное для себя при появлении продукта на рынке.

В отношении восприятия покупателями новизны продукта существуют две границы. Некоторые продукты обладают революционной, радикальной новизной и коренным образом изменяют ситуацию на рынке или создают новые рынки (мобильная связь, интернет). Другие продукты, которые маркетологи так же причисляют к новым, несущественно отличаются от существующих (упаковкой, цветом и т.д.) Типичный пример – парфюмерия (духи, одеколоны и др.) Такие новые продукты не отличаются от «старых» принципами функционирования и существенными характеристиками. К «новым» продуктам маркетологи причисляют не только модифицированные, ) т.е. претерпевшие существенные изменения), но и модернизированные продукты.

Увеличение степени новизны

Принципиально Модернизированные

новые продукты продукты

Статистика США: 70% новых продуктов – модификации существующих;

20% - модернизированные;

10% - радикально новые продукты.

С осью продуктов связаны уровни рисков.Соотношение между уровнем риска и ожидаемым вознаграждением при продвижении на рынок нового продукта определяется его положением на оси. Наибольший риск – принципиально новые продукты, так как в таких случаях реакция потребителей трудно предсказуемая. Отсюда основное правило разработки нового продукта – ориентируйтесь на потребности потенциального покупателя. Производство и технология вторичны с точки зрения потребителя и такого же мнения должны придерживаться компанн – производители нового продукта.

Этапы разработки нового продукта

1.Генерация идей.

2.Отбор идей.

3.Разработка и тестирование концепции продукта.

4.Анализ предполагаемого нового бизнеса.

5.Организация производства и выпуск опытной партии.

6.Рыночные испытания.

7.Коммерциализация (производство и распространение).

Генерация идей.

Поставщиком идей может стать сам рынок, чему способствует изучение потребностей покупателей и наличие продуктов конкуренто. Достаточно часто сами потребители выступают в качестве источников новых идей.

Чарль Гупер: «Хорошие идеи не рождаются за столом переговаров. Они приходят с потребителями».

Все чаще уже на этапе идеи создания нового продукта в этот процесс активно подключают потребителей. Это стимулирует сотрудников компании предлагать новые идеи. «Если у Ваших клиентов новых идей больше, чем у Вас самих, или наймите этих клиентов, или ищите другую работу».

Второй важный источник идей связан с научно-техничесой деятельностью, проводимой сотрудниками компании. Ученые и технический персонал генерируют новые идеи, которые приводят к созданию новых продуктов. Следует отметить, что именно этот источник дает идеи, которые приводят к радикальным инновациям и принципиально новым продуктам.

Руководство компании должно непрерывно стимулировать сотрудников генерировать идеи и организовать этот процесс, напрмер, предложив сотрудникам понятную схему подачи и рассмотрения идей новых продуктов, а также адекватное поощрение.

Одна из возможных схем подачи идей:

1.Заполнение специально разработанной анкеты.

2.Передача анкеты специально уполномоченному лицу в компании.

3.Первичное рассмотрение идей командой технических специалистов и маркетологов.

4.Конкурс на лучшую идею.

5.Стимулирование участников и оощрение победителей.

Детали предлагаемой схемы должны быть хорошо проработаны со всеми участниками процесса. Все сотрудники должны быть осведомлены о такой возможности и в случае необходимости получать техническую помощь. Предложения должны рассматриваться быстро и неформально. Залогом продуктивной работы в этом направлении является ее непрывность и воспринимаемая сотрудниками компании система стимулов и поощрений.

Некоторые практические рекомендации о организации и управлению первым этапом – генерация идей:

Действия Комментарий

Определите источники идей Внутренние источники идей – НИОКР,

производство, маркетинг;

Внешние источники идей – покупатели

конкуренты, публикации.

Используйте покупателей Используйте различные формы работы

с покупателями: групповые дискуссии,

анкетирование и др.

Изучайте своего конкурента. Идея состоит в том, что на основании

Анализирруйте его продукцию изучения продукта конкурента возник-

и стратегию коммерциализации. ли новые идеи по созданию или

улучшению собстенного продукта.

Регулярно участвуйте в Такое участие дает прекрасную

конференциях, выставках, возможность получить множество

ярмарках. идей практически бесплатно. После

посещения мероприятия сотрудники

должны составить отчет.

Регулярно следите за публи- Определите необходимые компании

кациями печатные и электронные источники

информации и регулярно их изучайте.

Регулярно изучайте Патентная информация является не

патентную информацию только хорошим источником идей,

но идает важнейшую информацию

для прогнозирования и развития

технологий.

Посещайте исследовательские Ценные источники идей. Ищите

лаборатории в университетах взаимовыгодные контакты с учеными

и научных центрах. которые не мыслят категориями

коммерческой значимости своих

изобретений.

Разработайте схему подачи идей Схема подачи идей и их обработка

и банк идей в фирме должны быть простыми и ясными для

каждого сотрудника. Формальное

рассмотрение приводит к утрате же-

лания генерировать идеи. Банк идей

полезно сделать открытым в пределах

компании.

Поощряйте сотрудников Создайте корпоративный поощритель-

компании, занимающихся ный фонд для поддержки инновацион-

изобретательством. ного развития.

Второй этап создания новой продукции – отбор идей.

Проделана достаточно большая работа, сформирован большой задел идей.

Следующий шаг направлен на уменьшение этого задела до размера, поддающегося управлению и оценке коммерческой пригодности.

Как из массы идей отобрать самые лучшие?

Для отбора идей предлагается использовать три критерия:

- идеи должны вписываться в общую стратегию бизнеса компании;

- идеи должны быть основаны на имеющихся у крмпании компетенции и ресурсах: технологических, финансовых и управленческих;

- идеи должны обладать достаточным рыночным потренциалом.

На основании результатов предварительной рыночной, технической и финансовой оценки идеи нового продукта необходимо сделать заключение о ее коммерческой перспективности.

Третий этап – разработка и тестирование концепции продукта.

После того как идея признана достойной для дальнейшего исследования, она должна быть сформулирована в виде концепции продукта с последующей оценкой потенциональными потребителями. Концепция продукта - комплексное понятие, включающее:

-цели создания продукта (прибыль, доля рынка);

-сущность продукта (описание, характеристики);

-назначение продукта;

-преимущества, получаемые в результате его разработки для фирмы и преимущества, которые получит потребитель.

Концепция продукта является одним из способов формирования видения продукта и чем точнее такое представление, тем эффективнее процесс создания продукта.

Если есть возможность, лучше подготовить несколько вариантов концепции основной идеи продукта и проверить их на потенциальных потребителях. Потребителям описывают или демонстрируют продукт с помощью различных визуальных средств и просят высказать свое мнение. Необходимо выяснить, видят ли потенциальные покупатели каке-либо преимущества в использовании продукта с данными особенностями. Часто для опроса потенциальных покупателей нового продукта используют анкеты. Вопросы анкеты формулируются таким образом, чтобы оценить, до какой степени продукт нравится или не нравится, что нравится или не нравится; как, когда, насколько часто может быть использован этот продукт; приемлемость цены; вероятность покупки этого продукта покупателями.

Тестирование концепции позволяет сравнительно недорогим спсобом узнать мнение потенциальных потребителей и принять решение, двигаться дальше или отбросить идею.

Четвертый этап – анализ нового бизнеса.

Это комплексный анализ рынка и технико-экономических возможностей. Это критический этап и на основе его результатов обычно принимают принципиальное решение, инвестировать в проект или его целесообразно закрыть.

Структура анализа нового бизнеса:

-анализ рынка (потребители и конкуренты);

-финансовый анализ;

-технический анализ;

-план мероприятий создания нового продукта.

Анализируя рынок, необходимо получить количественную оценку рынка, проанализировать покупателей и конкурентов и оценить приемлемость нового продукта для покупателей в течении нескольких лет.

Осуществляя финансовый анализ, неоходимо сделать детальные прогнозы потенциального уровня продаж в зависимости от цены, затрат при различных объемах производства и оценить финансовое состояниее компании. Цена – издержки – прибыль. Таким образом необходимо сделать прогноз затрат, прибылей, доходности инвестиций и денежных потоков в результате выведения продукта на рынок.

Важной задачей является анализ рисков, которые фирма принимает на себя при разработке и выведении на рынок нового продукта. Чем более радикальная инновация, тем значительные риски. Но более высокий уровень риска может обернуться и более существенной доходностью.

Осуществляя технический анализ, необходимо рассчитать необходимые производственные мощности, спрогнозировать необходимые экспериментальные работы, оценить необходимость решения вопросов интеллектуальной собственности.

Заключительной компонентой анализа нового бизнеса является разработка плана мерориятий проекта, который должен дать информацию о последовательности дальнейших действий.

Результаты анализа должны дать ответ на вопрос, каким должен быть успешный продукт в соответствии с представлением покупателей и наличие каких характеристик обеспечит ему конкурентное преимущество.

Пятый этап - организация производства и выпуск опытной партии.

На этом этапе концепция нового продукта приобретает осязаемую форму – прототип, т.е. опытный образец. Важно, что с использованим прототипа можно демонстрировать свойства изделия потенциальному потребителю или инвестора. Если компания желает привлечь внешний капитал для реализации проекта, то удачная демонстрация инвестору работающего прототипа значительно увеличивает шанс получения финансовых ресурсов.

Специфика этого этапа заключается в том, что он является многопрофильным. Выполняется множество разнообразных задач – создание и тестирование прототипа, разработка производственного процесса, технологии и т.д. Рекомендуется создать проектную группу, отвечающую за разработку и своевременный вывод нового продукта на рынок (проектная организационная структура управления). Такая команда может обеспечить согласованое и, в то же время, параллельное выполнение разных задач, и. как следствие, опередить конкурентов с выходом нового продукта на рынок.

Факторы успеха командной работы.

1.Команда должна состоять из специалистов разного профиля.

2.Члены команды полностью заняты в проекте.

3.Члены команды должны работать в одном и том же месте (территориально).

4.Члены команды должны участвовать в принятии оперативных решений, обмен информацией не должен быть ограничен.

5.Выделяемые ресурсы расходуются командой на выполнение целей проекта.

6.Потребители и поставщики участвуют в процессе разработки нового продукта на всех стадиях.

Проект разработки нового продукта должен быть так организован, чтобы в случае неудачи была бы возможность использовать инвестированные ресурсы для создания другого продукта.

Очень важным является своевременная и эффективная защита интеллектуальной собствености, созданной в процессе разработки нового продукта.

Шестой этап – рыночные испытания.

Основная идея рыночных испытаний – определить реакцию потребителя на новый товар, существующий как опытный образей или в виде опытной партии. Исследуются особенностиреализации нового продукта на выбранных рынках и экстраполируются шансы на успех на более крупных рынках. Фирма должна узнать об отношении покупателей и дистрибьюторов к продукту, а также оценить реакцию конкурентов. На пробных рынках компания реклаирует продукт, устанавливает цены и тестирует разные способы его распространения.

Пробный маркетинг является затратной процедурой, так как свзан с производством пробной партии нового продукта и не защищен отшпионажа со стороны конкурентов.

Седьмой этап – коммерциализация (производство и распространение).

После успешной проверки, новый продукт готов к полномасштабному производству и распространению. Основные инвестиции, как в области производства, так и в области маркетинга, осуществляются именно на этом этапе.

Прежде всего, необходимо разработать стратегию коммерциализации, важнейшими элементами которой является выбор целевого рынка и разработка эффективной маркетинговой стратегии.

Существуют много причин того, что проект по запуску нового продукта заканчивается провалом. В таблице 7.1. приведена часть возможных ошибок и предлагаются практические указания по их преодолению.

Таблица 7.1.

Анализ причин неудач при запуске новых продуктов.

Ошибки	Практические указания
Рассмотрение недостаточного количества идей	Стимулируйте творческий процесс, попробуйте собрать больше информации от потребителей, конкурентов и торговых посредноков. Никогда не пытайтесь разрабатывать «скучную» идею. Продолжайте искать и Вы найдете идею-победителя.
Недостаточно тщательный отбор идей	Для качественного отбора идей используйте четыре барьера: -может ли продукт быть выпущен на рынок в течении 5 лет; -обладает ли он потенциалом, чтобы обеспечить темп роста 15%; -оьеспечит ли он, как минимум, 30% рентабельность продаж и доходность инвестиций40%; -станет ли он лидером в плане технологии или лидером на рынке. Те идеи, которые сумеют пройти эти барьеры, имеют хорошие шансы на успех.
Ошибочная оценка требований потребителей к новому продукту.	Убедитесь, что Вы правильно оценили все характеристики нового продукта. Соответствует ли он требованиям со стороны потребителей или необходимо скорректировать эти требованя перед оценкой рыночного потенциала этого продукта.
Опережение рынка	Многие проекты по запуску новой продукции терпят неудачу потому, что они опередили свое время
Запоздалый выход на рынок	Если продукт запускается во вторую или третью очередь вместо того, чтобы быть первым, необходимо иметь уникальное преимущество, которое отличает Ваш продукт
Разработка слишком большого количества новых продуктов одновременно	Когда Вы обладаете несколькими хорошими идеями, то велик соблазн начать работу со всеми сразу. Выведение нового продукта на рынок требует всех Ваших ресурсов. Нельзя ограниченные ресурсы делить на несколько частей.
Нежелание делать долгосрочные инвестиции	Затраты на новый продукт представляют собой инвестиции в будущие доходы
Позволение менеджерам иметь проекты-любимчики	Менеджеры часто хотят «защищать территорию» своих любимых проектов
Не до конца продуманные программы маркетинга	Множество хороших идей новых продуктов было загублено в результате не до конца продуманных маркетинговых программ. В пределах бюджета маркетинга ответственным исполнителям должна быть предоставлена полная свобода действий.
Неспособность или нежелание думать обо всех заинтересованных сторонах	Все, на кого может повлиять продукт, является заинтересованной стороной. Если Вы не задумаетесь о том, как продукт будет восприниматься всеми заинтересованными сторонами, то в конечном итоге Вы столкнетесь с непредвиденным сопративлением.

Список рекомендованной литературы.

1. Стадник В.В., Йохна М.А. Iнновацiйний менеджмент: Навчальний посiбник. – К.:Академвидав, 2006. – 464 с.

2. Краснокутьска Н.В. Iнновацiний менеджмент: Навчальний посiбник. – КНЕУ, 2003. – 504 с.

3. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008. 400 с.

4. Василенко В.О. Iнновацiйний менеджмент: Навчальний посiбник. – К.: Центр навчальноi лiтератури, 2005. – 440 с.