5.5. Разработка инновационных стратегий на основе фаз жизненного цикла продукта

Инновационные стратегии тесно связаны с фазами жизненного цикла продукции. Фаза зарождения идеи нового продукта (первый уровень товара в маркетинговом понимании). Это творческая фаза, на которой проводятся соответствующие НИОКР. После появления нового технического решения начинается производственный цикл по продвижению продукции на рынок. На этом этапе целесообразно применять эксплерентную стратегию, которая направлена на создание новых или радикальное преобразование старых сегментов рынка.

Фаза рождения нового продукта. Оповестив на предыдущем этапе массового потребителя о создании нового продукта, экспелерентная стратегия постепенно трансформируется в патиентную, главной задачей которой является завоевание узкого сегмента рынка и удовлетворение специфических потребностей этого сегмента.

Фаза утверждения нового продукта (насыщения рынка). Технология производства нового продукта хорошо отработана, производственные мощности созданы. Фирма работает в условиях жестокой конкурентной борьбы. На этом этапе патиентная стратегия преобразуется в виолентную, задачей которой является осуществление массового выпуска продукции и применение оборонительной «силовой» стратегии в конкурентной борьбе.

Фаза спада спроса на продукцию. Виолентная стратегия переходит в коммутантную. Конкурентоспособность продукта поддерживается за счет индивидуального подхода до тех пор, пока спрос не достигнет критического уровня.

5.6. Организационные формы управления инновациями в зависимости от вида инновационной стратегии

Применение тех или иных организационных форм управления инновационной деятельностью зависит от типа инновационной стратегии организации. Наибольшее распространение получили инновационные стратегии наступления и защитные ( иммитации).

Организационные формы управления инновациями в рамках стратегии наступления чаще всего используют крупные организации (корпорации, концерны). Стратегия наступления требует наличия в организационной структуре предприятия собственных структурных подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. С учетом масштаба деятельности организации и поставленных задач управление инновациями может выполняться с помощью дивизиональной организационной структуры или одной из организационных структур органического типа: матричной, проектной, сетевой.

Дивизиональная организационная структура. Рекомендуется для организации управления инновационной деятельностью на предприятиях, которые в ответ на вызовы внешней среды стремятся к диверсификации производства, разрабатывая и внедряя новую продукцию, технологически не связанную друг с другом (латеральная диверсификация). По сути, такая организация представляет собой совокупность совершенно разных производств, связанных общим руководством. Администрация оставляет за собой право жесткого контроля за выполнением общекорпоративной стратегии, научных исследований, инвестиций и т.д. Организация инновационной деятельности предусматривает увязку долгосрочных и текущих планов реализации инноваций. Среди дивизиональных структур выделяют следующие виды: продуктовые, территориальные и потребительские.

На рис. 5.4 приведена схема дивизиональной организационной структуры с ориентацией на продукт.

Генеральный директор

Корпоративные службы

Персонал;

Маркетинг;

Финансы и учет;

Юридические службы;

Научно-исследовательские

и опытно-конструкторские

службы;

Главный менеджер по производству продукта А

Главный менеджер по производству продукта В

Связи с общественностью.

Функциональные подразделения Функциональные подразделения

и производство и производство

Рис. 5.4. Продуктовая дивизиональная организационная структура управления.

Преимущества дивизиональной организационной структуры управления с точки зрения организации управления инновациями состоят в том, что повышается адаптивность организации к условиям внешнего окружения; делегирование ответственности за результаты хозяйственной деятельности на низшие уровни управления формирует мотивацию для инновационной деятельности; высшее руководство имеет возможность сосредоточиться на решении стратегических корпоративных задач.

Недостатки: возможность возникновения несовместимости отдельных самостоятельных подразделений; трудности распределения общих ресурсов и затрат между автономными подразделениями; возможность дублирования деятельности в области поиска инновационных идей и др.

Проектная организационная структура. Может существовать как специфическая форма существования организации на постоянной основе, а может существовать как временная организационная форма в рамках линейно-функциональной структуры. В этом случае назначается проектный менеджер, который формирует концепцию управления проектом, создает проектную команду и организует выполнение проектного задания. По окончанию проекта структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою постоянную работу.

Главным достоинством такой организационной структуры управления является ее гибкость и адаптивность, повышается способность преодоления возможных конфликтов, связанных с сопротивлением организационным изменениям.

Недостатки: при наличии нескольких проектов существует опасность распыления ресурсов и существенно усложняется поддержание единства организации – каждый проект стремится к полной самостоятельности и претендует на все ресурсы организации.

Для преодоления этих недостатков разработана матричная организационная структура управления.

Руководитель организации организации

Производ.

отдел

Отдел

маркетинга

Конструкт

отдел.

Матричная организационная структура управления рекомендуется для предприятий, специализирующихся на выпуске продукции с коротким жизненным циклом (одежда, обувь, косметика – практически ежесезонное обновление продукции) Схема матричной структуры управления приведена на рис.5.5.

Техническ.

отдел

М енеджер

п роекта 1.

М енеджер

П роекта 2

Рис. 5.5. Схема матричной организационной структуры.

Управление инновационной деятельностью с помощью матричной структуры происходит на двух уровнях. На первом, высшем уровне управления руководители фирмы определяют инновационные проекты, которые предполагается внедрить на протяжении планового периода, определяют последовательность их выполнения и объемы ресурсов, выделенных для каждого проекта. Далее управление проектами возлагается на проектных менеджеров, обладающих всеми необходимыми полномочиями на уровне заместителя руководителя организации.

В матричной организационной структуре имеет место двойное подчинение членов целевых групп (команд). С одной стороны, они подчиняются менеджеру проекта. С другой - руководителю функционального подразделения, выделившего данного сотрудника в целевую группу.

Матрицу образуют линии подчиненности.

Достоинства матричной организационной структуры:

- активизация инновационной деятельности (стремление сотрудников попасть в целевую группу);

- более эффективное использование интеллектуального ресурса (основная работа и работа в целевой группе);

- появление синергического эффекта за счет совместной работы разных специалистов в одной команде;

- развиваются межфункциональные связи внутри команды;

- более эффективное текущее управление инновационной деятельностью;

- повышает адаптивность фирмы к изменением внешней среды.

Недостатки структуры:

- двойная подчиненность сотрудников целевых групп, т.е. нарушение принципа единовластия;

- возможность конфликтов между руководителями функциональных отделов и менеджерами проектов.

Сетевые организационные структуры. Идея таких структур: возможность развития бизнеса по принципу организационно-экономической разобщенности стадий технологического процесса, одни из которых могут выполняться на фирме, а другие вне ее. Различают внутренние и внешние сетевые организационные структуры.

Внутренняя сетевая структура заключается в создании внутри организации рыночных отношений между структурными подразделениями. Например, цеха-изготовители различных комплектующих поставляют свои изделия сборочным цехам не на основе заказ-нарядов, а по согласованным ценам. Они имеют право продавать свою продукцию и на внешнем рынке. В свою очередь, сборочным цехам предоставляется право покупать комплектующие вне фирмы. Рыночное взаимодействие между структурными подразделениями мотивирует их на постоянное улучшение продукции с целью повышения ее конкурентоспособности на внешнем рынке. Такой подход требует интенсификации инновационной деятельности.

Внешняя сетевая организационная структура. Состоит в том, что внешние фирмы выполняют основную работу по изготовлению всех деталей и комплектующих, а головная фирма оставляет за собой только окончательную сборку. Конкурентное преимущество обеспечивается узкой специализацией фирм-поставщиков (подрядчиков). Благодаря узкой специализации эти небольшие фирмы имеют возможность отслеживать все изменения в отрасли, а стремление иметь постоянный заказ заставляет их оперативно внедрять инновации. Такая схема организации работ широко применяется в Японии, США, некоторых странах Европы.

Организационные формы управления инновациями в рамках имитационной стратегии.

Эти формы управления предусматривают создание организационных условий для

внедрения новых продуктов и технологий, которые не являются результатами собственных разработок, а приобретаются у других фирм. Возможные способы – приобретение инноваций в виде новых видов техники или технологий, приобретение лицензий, предприятий-инноваторов или имитация инноваций.

Приобретение инноваций в виде новых видов техники или новых технологий связано с последующим внедрением. Задача инновационного менеджера – оценка инновационного предложения и проверка возможности их применения на собственном предприятии и обсуждение условий контракта на приобретение инновации. Внедрение инновации может быть осуществлено в рамках любой организационной структуры управления ( в том числе механистических структур управления).

Приобретение предприятия – инноватора. Это наиболее радикальный способ приобретения инноваций, используемый крупными предприятиями, обладающими мощным капиталом.

Управление инновационной деятельностью в этих случаях состоит в анализе возможностей мелких предпринимательских структур, проверке ценности разработанных ими инноваций, оценке экономических результатов. Кроме того, важным заданием является формирование новых организационных отношений с приобретенным предприятием, которые должны обеспечить его мобильность и способность генерировать инновации. Эти требования предусматривают сохранение целостности его организационной структуры в виде филиала материнской компании. Один из вариантов объединения – формирование дивизиональной организационной структуры управления.

Имитация инноваций. Стратегия имитаторов состоит в поиске пригодных для имитации изделий или технологических процессов, разработке легальных методов обхода (преодоления) патентов и быстрого освоения нововведения. Одной из форм имитационной стратегии является стратегия под названием «быстрый второй». Суть этой стратегии состоит в создании мощных конструкторских отделов, способных в короткие сроки выполнить имитацию незащищенного патентом удачного изделия конкурента. Обязательным условием успеха стратегии «быстрого второго» является наличие сильной системы производства и сбыта продукции, которая в состоянии быстрее и эффективнее наладить производство и сбыт продукции, чем ее изобретатель. Такую стратегию чаще всего реализуют в рамках линейно-функциональной структуры управления, имеющей существенные преимущества в концентрации специальных знаний и умений: проектно-конструкторские отделы обеспечивают быструю разработку необходимой конструкторской документации; технологический отдел – разработку технологии производства; финансовый – аккумулирует необходимые финансовые ресурсы для массового выпуска новой продукции; маркетинговый отдел – разрабатывает эффективную стратегию продвижения и сбыта.

Тема 6. Новые организационные формы управления инновационной деятельностью.

6.1. Бизнес – инкубаторы, технопарки, технополюсы.

6.2. Венчурные фирмы и венчурный бизнес.

6.1. Бизнес – инкубаторы, технопарки, технополюсы.

В создании инноваций и их практическому применению большую роль играет малый бизнес. Благодаря своей адаптивности и мобильности малые фирмы имеют существенные преимущества при внедрении инноваций по сравнению с крупными инерционными организациями. В то же время возможностей у малых фирм для разработки и широкомасштабного внедрения инноваций недостаточно из-за отсутствия необходимых средств. Поэтому во многих странах для поддержки малых предпринимательских структур создают бизнес-инкубаторы и центры трансферта технологий. В основе такого подхода стоит задача формирования определенной позитивной предпринимательской среды и оказание конкретной поддержки для новых бизнес-единиц в любой отрасли хозяйствования. В бизнес – инкубаторе на основе объединения материальных, управленческих, финансовых и других ресурсов формируется необходимая благоприятная среда развития нарождающихся малых фирм.

Бизнес – инкубатор - организационная структура, целью которой является формирование благоприятных условий для старта развития малых предприятий с помощью предоставления им определенных услуг и ресурсов.

Перечень возможных деловых услуг, предоставляемых бизнес-инкубаторами:

- аренда офисных, производственных, лабораторных и др. площадей;

- технико-административное обслуживание (почта, телефон, интернет, ксерокс и др.);

- консультации по бизнес-планированию; юридические, налоговые и др. вопросы;

- экономические услуги (бухгалтера, финансиста, маркетолога, менеджера) ;

- инвестиционные услуги (поиск инвесторов, привлечение кредиторов, начальное финансирование новых фирм и др.);

- учебные (тренинги, переподготовка);

- научно-технические (внедрение новых технологий, ноу-хау);

- презентационные (организация выставок, семинаров, конференций);

- информационные и издательские услуги (издание буклетов, рекламных проспектов);

Инкубатор, как правило, обеспечивает себя на условиях самофинансирования. Доходы инкубатора суммируются из трех основных источников:

- арендная плата;

- продажа услуг;

- участие в доходах фирм, в которые инкубатор вложил определенные средства.

Длительность пребывания новообразованной фирмы в инкубаторе ограничивается, как правило, трема годами.

Опыт зарубежных стран свидетельствует, что существуют три вида инкубаторов:

1. Неприбыльные – существуют за счет средств местных органов власти, которые заинтересованы в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Аренда помещений в таких инкубаторах существенно (до 50%) меньше, чем в среднем по стране.

2. Прибыльные – преимущественно негосударственные бизнес-инкубаторы, предоставляющих фирмами широкий круг платных услуг.

3.Инкубаторы, созданные при академических институтах и высших учебных заведениях. Эти инкубаторы исполняют роль связывающего звена между научными учреждениями и приватным бизнесом. Эти инкубаторы предоставляют необходимые консультации, экспериментальную и лабораторную базу, вычислительную технику, возможность пользования библиотекой.

При создании бизнес-инкубатора особое внимание уделяется подбору состава его участников. Критериями отбора могут быть: инновационный характер деятельности будущей фирмы, необходимость в консультациях по вопросам общего менеджмента; наличие необходимых ресурсов в самом бизнес-инкубаторе, взаимная заинтересованность и возможность синергического эффекта.

Оценивается перспективность бизнес-идеи, квалификацию команды и рыночный потенциал предполагаемого бизнеса.

Оценка бизнес-идеи. Для оценки бизнес-идеи рекомендуется применять следующие критерии:

- спрос на предполагаемый товар (услугу);

- наличие необходимых ресурсов и их доступность, общая стоимость и величина стартового капитала;

- уровень конкуренции (норма прибыли в отрасли, количество конкурентов);

- степень интеграции в структуру региона (размещение поставщиков и потребителей, географические условия и т.д.);

- потенциал развития бизнес-идеи (перспектива роста рынка, длительность жизненного цикла товара, ценовая политика);

- количество и характеристики вновь созданных рабочих мест (уровень оплаты персонала, условия труда, социальный пакет и др.).

Оценка команды. Производится с использованием следующих критериев:

- профессиональные и деловые качества;

- личные психологические характеристики;

- накопленный опыт;

- цели и устремления личности;

- универсальность и компетентность команды в целом;

- согласованность действий команды.

Оценка рыночного потенциала фирмы. Рекомендуемые критерии:

- этап жизненного цикла фирмы;

- потенциал роста (темпы реальные и прогноз);

- достигнутые результаты (часть рынка, качество продукции, финансовые показатели).

Таким образом, чтобы стать членом бизнес-инкубатора, предприятие или предприниматель должны удовлетворять определенным требованиям.

Процедура приема предусматривает проведение собеседования, выяснение перспектив и предоставление разработанного бизнес – плана. В качестве примера ниже приведена шкала приоритетов, применяемая при конкурсном отборе фирм Белоцерковским инновационном бизнес-инкубатором:

1.Перспективность – принимаются начинающие предприятия со сроком деятельности до одного года с момента регистрации;

2. Предприятия, внедряющие новые товары или услуги.

3. Предприятия, обладающие потенциалом к росту и создающие новые рабочие места;

4. Предприятия, созданные безработными или другими категориями малообеспеченных слоев населения;

5. Предприятия, ориентированные на расширение международных экономических связей, содействующие оживлению деловой активности;

6. Предприятия, ориентированные на использование новых технологий;

7. Предприятия, ориентированные на решение экологических проблем;

8. Предприятия, расширяющие сферу услуг для клиентов бизнес-инкубатора.

В Украине создание первых бизнес-инкубаторов стимулировалось международной финансовой помощью. В конце 90 годов прошлого столетия Агентство международного развития США финансировало выполнение программы развития бизнес-инкуботоров в Украине. В рамках этой программы были созданы такие бизнес-инкубаторы, как технологический бизнес-инкубатор «Харьковские технологии», бизнес-инкубатор Херсонской торгово-промышленной палаты, бизнес-инкубатор объединенного профкома Чернобыльской АЭС в г.Славутич и др. Активно работает Киевский инновационный бизнес-инкубатор, а также бизнес- инкубаторы при университетах Киева, Львова и Днепропетровска. Создано объединение украинских бизнес-инкубаторов –Ассоциация Украинских бизнес-инкубаторов и инновационных центров (УАБИИЦ) Для характеристики направления работ ассоциации ниже приведены опубликованные в печати основные задачи Киевского отделения УАБИИЦ, которые можно считать типичными для всей ассоциации в целом.

Основные задачи Киевского Отделения Украинской Ассоциации Бизнес-инкубаторов и Инновационных центров:

- создание в регионе системы бизнес-инкубационных центров для малого и среднего бизнеса;

- содействие сокращению численности и упорядочиванию деятельности всех проверяющих и контролирующих органов;

- разъяснение субъектам малого и среднего бизнеса их ответственности за результаты региональной хозяйственной деятельности;

- содействие введению упрощенной системы регистрации предприятий малого исреднего бизнеса;

- разработка и реализация программы подготовки и переподготовки кадров, особенно предпринимателей;

- совершенствование информационной поддержки малого и среднего предпринимательства.

Практика работы бизнес-инкубаторов показала, что именно в бизнес-инкубаторе создаются оптимальные условия для старта и начального развития малого бизнеса. Так. По данным Национального Содружества бизнес-инкубаторов России, за 3 года из числа малых предприятий самостоятельно выживают от 14 до 30%, в то время как в бизнес-инкубаторе выживают до 85%. Бизнес – инкубаторы признаны одним из наиболее результативных элементов поддержки предпринимательства в мире, снижая количества неудач в бизнесе до 20%.

Технопарки. Это особая форма организации процесса «наука – производство – потребление»

Технопарк – компактно расположенный научно-технический комплекс, охватывающий научные учреждения, высшие учебные заведения, коммерческие фирмы, консалтинговые, информационные и другие сервисные службы и функционирующий на условиях коммерциализации научно-технической деятельности. Первый Технопарк был создан в Англии (1972 г.) на базе университета в Кембридже. Самые известные украинские технопарки – «Полупроводниковые технологии и материалы, оптическая электроника и сенсорная техника» (Харьков); Институт электросварки им Патона (Киев); Институт монокристаллов (Киев).

Существуют несколько путей создания технопарков.

1. Создание сотрудниками университета малых предприятий для коммерциализации своих собственных научных разработок. Долее к ним присоединяются другие мелкие фирмы. В некоторых технопарках ученые-предприниматели составляют более половины руководителей фирм технопарка.

2. Создание собственных специализированных мелких фирм научно-техническим персоналом больших промышленных объединений. Эти высокопрофессиональные сотрудники выходят из состава фирмы с целью создания собственного бизнеса. Как правило, крупные фирмы не препятствуют этому процессу, так как появляется возможность присоединения к производству новейшей продукции.

3. Создание технопарка на основе реорганизации действующих предприятий, желающих воспользоваться льготными условиями, которые действующее законодательство предусматривает для технопарков.

Основная цель технопарков – обеспечение тесного территориального сближения между необходимой для научных исследований материальной базой, принадлежащей промышленности и научным потенциалом НИИ и высших учебных заведений, входящих в состав технопарка.

В основу создания технопарков положены следующие принципы:

- координация деятельности и содружество четырех звеньев: науки, высшей школы, государственного сектора производства и приватных фирм и региональных местных органов управления;

- ускорение процессов передачи научно-технических знаний, полученных в результате выполнения фундаментальных и прикладных научных исследований в производство;

- развитие инновационного предпринимательства;

Привлечение промышленных и банковских финансовых ресурсов в инновационную сферу;

- концентрация и использование рискового капитала.

С целью развития технопарковых структур государством создается особый льготный режим (преференции).

В частности, существуют такие преференции для инновационных структур:

- новые фирмы, возникающие в составе технопарков, освобождаются от оплаты налога на регистрацию;

- фирмы в составе технопарков освобождаются от оплаты налога на прибыль в первые два или три года работы, а в следующие годы оплачивают 50% налога;

- средства, направляемые фирмами на развитие технопарка, исключаются с прибыли, подлежащей налогообложению;

- фирмы, входящие в состав технопарка, освобождаются от налогов на имущество и землю.

Для управления технопарками создается специальный орган управления, в функции которого входит:

- определение функциональной структуры технопарка;

- принятие новых фирм в технопарк;

- размещение фирм в существующих помещениях или передача им земельных участков для нового строительства на территории технопарка;

- контроль над деятельностью фирм и исключение фирм из состава технопарка в случае несоответствия ее деятельности профилю технопарка;

- создание венчурных фирм и венчурных фондов в составе технопарка.

Деятельность технопарков финансируется за счет средств фирм, функционирующих в составе технопарка. Государственных и региональных субсидий, банковских кредитов, доходов от собственных предприятий, университетов, поступлений от реализации научно-технической продукции государственным учреждениям и частным фирмам, оплаты за обучение, спонсорские взносы и т.д.

Экономическое взаимодействие науки и производства достигается с помощью следующего механизма:

- ведущие ученые и инженеры университета, являясь владельцами предприятий, продают акции своих предприятий тем фирмам, в содружестве с которыми они заинтересованы;

- промышленные фирмы, в свою очередь, продают свои акции ученым и приглашают их на работу как руководителей лабораторий или консультантов;

- университеты сдают фирмам в аренду помещения и оборудование;

- промышленные фирмы финансируют новые университетские разработки, выплачивают стипендии, предоставляют рабочие места для выпускников.

Основные преимущества технопарков:

- промышленность получает быстрый доступ к новым разработкам;

- сокращаются сроки внедрения и диффузии инноваций;

- упрощается взаимодействие между учебными, научными и промышленными разработчиками инноваций;

- создаются условия и возможности для создания новых видов бизнеса;

- производство получает доступ к экспериментальной базе институтов;

- студенты имеют возможность получать не только теоретические, но и практические знания.

Технополис (technopolise: от греч.techne –мастерство и polis – город).

Технополис:

- современная форма территориальной интеграции науки, образования и высокоразвитого производства ( разновидность свободной экономической зоны); представляет собой единую научно-производственную, учебную, а также жилую и культурно-бытовую зону, объединенную вокруг научного центра, обеспечивающую непрерывный инновационный цикл на базе научных исследований

- специализированные на выпуске наукоемкой продукции научно-технологические поселения. Городки, где созданы максимально благоприятные условия для жизни, труда, отдыха, образования, удовлетворения культурных потребностей и т.д.

- форма регионального развития, заключающаяся в создании структур, направленных на организацию взаимодействия бизнеса, университетов и местных властей.

Технополисы представляют собой научно-производственные комплексы, осуществляющие всю технологическую цепочку от фундаментальных исследований до продажи новой продукции. Они предполагают гармоническое сочетание деятельности исследовательских организаций и институтов, высших учебных заведений, предприятий промышленности, деловых, обслуживающих и коммерческих структур, а также местных органов власти.

Деятельность технополиса также подразумевает создание благоприятных предпосылок, условий для роста и успешного функционирования наукоемких предприятий и малых фирм, путем внедрения новых технологий, предоставления определенных финансовых кредитов и т.д.

Основные структурно- функциональные элементы технополиса.

Наиболее важными элементами в организационной структуре являются: университетский комплекс или совокупность научно-исследовательских институтов, лабораторий и организаций; производственно-технологический комплекс, состоящий из различных предприятий и комплекс обслуживания.

Научно-исследовательский комплекс. Технополис не может развиваться без этого комплекса, являющегося его центром. Без деятельности сосредоточенных в одном месте и обладающих признанием университетов, академических или других научно-исследовательских институтов в технополисе невозможно осуществление научно-исследовательских работ и не будет стимула для привлечения наукоемких фирм. Успех технополиса во многом зависит от этого комплекса, от прочности связей с учеными.

Именно этот сектор обеспечивает развитие в технополисах наукоемких технологий и производств, определяющих не только сегодняшний, но и завтрашний экономический и индустриальный уровень страны.

Производственно-технологический комплекс. Потенциал и перспективы развития технополиса непосредственно связаны с возможностями входящих в технополис предприятий. Именно они обеспечивают коммерциализацию научных исследований, внедрение новых технологий и, кроме того, выступают в качестве работодателей.

Комплекс обслуживания. Данный комплекс осуществляет различные виды услуг, способствующих оптимальному функционированию технополиса: финансовые, маркетинговые, посреднические, юридические, патентные и др., которые выполняются соответствующими службами и фирмами.

Инкубаторы. В структуру технополиса входят особые организации, предназначение которых заключается в оказании финансовой, материальной, научно-методической и другой помощи начинающим фирмам. Обычно бизнес-инкубаторы предоставляют малым фирмам помещения и оборудования по льготным ценам, предлагают помощь в выборе участка и другие услуги, которые увеличивают шансы на успех.

Трансфертная технология: ее сущность и роль в деятельности технополисов.

Одним из наиболее важных элементов функционирования технополисов является трансфертная технология ( от слова «трансферт» - переносить, передавать). Цель ее заключается в максимальном сближении науки и производства, освоении рынка наукоемкой продукции. Трансфертная технология связана с «коммерциализацией» научных исследований, обеспечением быстрого и эффективного внедрения их результатов в практику, воплощением их как в пользующуюся сегодня повышенным спросом, так и ориентированные на завтрашние потребности продукцию, которая производится здесь же, в технополисе, промышленными фирмами.

Развитие трансфертной технологии дает возможность университетам, академическим и другим исследовательским институтам продавать результаты своей деятельности и тем самым получать средства для поощрения научных работников и своего дальнейшего развития, способствует укреплению их материально-технической базы и повышению уровня научных исследований, позволяет апробировать результаты научной деятельности. Появляется возможность оперативно устранять недочеты, работать в тесном контакте с практиками и поэтому точнее учитывать их требования. Промышленным предприятиям и фирмам использование трансфертных технологий помогает создавать конкурентоспособную продукцию на основе новейших технологий; включится в научные исследования. Проводимые университетами и научно-исследовательскими институтами; сотрудничать с учеными, пользоваться их консультациями, а также исследовательской базой научных организаций.

Основными направлениями трансфертных технологий являются:

- проведение университетами и НИИ по заказу компаний исследований, ориентированных на создание новых образцов техники и технологий;

- сотрудничество университетов и НИИ с инновационными фирмами,выражающееся в совместной научной деятельности и передаче компаниям перспективных идей и разработок для реализации;

- маркетинговые консультации по новой продукции, новым технологиям и производственным процессам;

- подготовка с помощью университетам или высших технических учебных заведений высококвалифицированных работников для конкретных наукоемких производств, организация курсов повышения квалификации и семинаров для сотрудников высокотехнологичных фирм.

Факторы, определяющие структуру управления технополиса

Управленческая структура технополиса зависит от следующих четырех факторов: научно-производственной структуры; состав инвесторов; роли, которая отводится университету в управлении; степени четкости представлений руководства технополиса о его целях и задачах.

Наиболее типичным управленческим органом в технополисах является правление (комитет), куда входят руководители основных структурно- функциональных секторов; университета, компаний делового центра и представители местных органов власти. В роли управляющего обычно выступает руководитель главного научно-исследовательского подразделения или основной научно-производственной компании. Если технополис – акционерное общество – то его главным управленческим органом является совет акционеров.

Правление технополиса осуществляет следующие основные функции:

1. Планирование: выработка общей стратегии развития технополиса, подготовка и составление маркетинговых программ, распределение финансов и др.

2. Создание необходимой организационной структуры и подготовка кадров, куда входят отбор акционеров, научных организаций, компаний, предприятий в соответствии с основными целями и задачами технополиса, обеспечение оптимального взаимодействия и взаимосвязи между подразделениями, разрешение проблем и возможных конфликтов, возникающих между ними, налаживание контактов с вузами по поводу подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов.

3. Решение хозяйственно-организационных задач, связанных с материально-техническом обеспечением технополиса, развитием его инфраструктуры, эксплуатацией зданий др.

4. Контроль за деятельностью основных структурных подразделений и выполнением решений правления.

5. Установление необходимых контактов с местными органами власти, банками, поставщиками, деловыми партнерами и т.д.

Структура управления оказывает сильное воздействие на определение целевых приоритетов деятельности технополиса. Практика показывает, что там, где управление технополисом сосредоточенно главным образом в руках местных органов власти или крупных промышленных компаний, на первый план выступают задачи не столько научно-технического, сколько производственно-экономического развития региона (создание новых предприятий и новых рабочих мест) В тех же случаях, когда в процесс управления технополисами активно вовлечен университет или НИИ, приоритет отдается развитию трансфертной деятельности, организации наукоемких производств. Налаживанию исследовательских контактов, т.е. решению задач, которые больше соответствуют сущности и предназначению технополисов.

Руководство научно-исследовательской деятельностью может осуществляться через специально созданный Совет, который обычно состоит из консультантов из университетских и других исследовательских кругов, консультантов от торговой сферы, бизнеса и промышленности и, наконец, советников, представляющих интересы местных властей. Основные задачи такого Совета – выработки научной стратегии развития технополиса, а также оценка предлагаемых для внедрения исследовательских идей и проектов с точки зрения их научной новизны, возможности реализации и коммерческой жизнеспособности.

Технополисная концепция развития экономики.

Технополис – важнейший элемент современной рыночной системы, организационная форма сращивания фирм, инновационных компаний, высших учебных заведений, консультационных, инновационных и других предприятий сферы услуг, соответствующих подразделений государственных и муниципальных органов в единый механизм.

Опыт многих стран показывает, что в технополисах инновационный процесс осуществляется без привлечения дополнительных ресурсов, прежде всего, в результате более полного использования имеющего экономического и научного потенциала.

В технополисах формируется правовая среда для деятельности венчурных предприятий, соответствующая материальная база, что позволяет отбирать на конкурентной основе проекты для создания новой техники и технологий, проводить прикладные исследования на современном уровне, корректировать разработанные технологии, процессы для их промышленного освоения, создавать предпринимательские структуры и концентрировать научные силы по тому или иному научному направлению.

В результате создается всесторонне подготовленная к инновациям среда для реализации новых идей в виде товаров, необходимых потребителю и конкурентоспособных на мировом рынке.

Формирование технополиса осуществляется на экономической основе в условиях равноправного партнерства всех входящих звеньев ( университеты, вузы, производство, банки, сфера услуг). Каждый из партнеров может извлечь максимум преимуществ от такой интеграции. Университеты и вузы, функционируя в условиях инновационной зоны, могут осуществлять учебный процесс и научные исследования на технически, технологически, организационно передовом производстве, отрабатывая результаты исследований на реальном объекте для последующего их распределения на других предприятиях.