4.2.Восприимчивость организации к нововведениям.

Восприимчивость организации к нововведениям характеризуется (определяется) ее способностью к освоению инноваций в течении определенного времени. Чем меньше времени организации требуется для внедрения инновации, тем выше ее восприимчивость к нововведениям.

Освоение инновации в свою очередь можно представить в виде двух стадий:

1. Инициирование – процесс, с помощью которого организация узнает о инновации и принимает решение о ее освоении;

2. Внедрение – процесс, с помощью которого организация реализует инновацию, в результате чего она стает неотъемлемой частью самой организации.

Чем раньше принято решение о внедрении инновации, чем больше будет освоено нововведений за определенный период по сравнению с другими субъектами рынка, тем выше восприимчивость организации к нововведениям.

Переменные факторы, определяющие восприимчивость организации к нововведениям, классифицируют по трем направлениям: индивидуально-психологические изменения, структурные изменения, контекстуальные изменения.

Таблица 4.3

Переменные факторы, определяющие восприимчивость организации к нововведениям

Индивидуально-психологические	Структурные изменения	Контекстуальные изменения
Характеристика руководителя: - установка к инновациям; - профессионализм; - роль в организационной иерархии; - склонность к риску. Характеристика персонала: -информационные контакты мотивированность к нововведениям; - профессиональный и образовательный уровни; - эрудиция; - инновационная культура.	Ресурсы: - размеры организации; - величина ресурсов; - наличие научно-исследовательских лабораторий и отделов; - опыт разработок и внедрения инноваций; - инновационный потенциал. Организационная структура: - централизация, децентрализация; - координация между отделами; - развитие коммуникационных каналов; - междуорганизационная кооперация и интеграция.	Стабильность и неопределенность внешней среды: - изменение спроса; - уровень конкуренции; - позиция фирмы среди конкурентов; -темпы развития отрасли; - количество изобретений; - формы государственного регулирования бизнеса; - финансовая, кредитная и налоговая политика; - степень защиты отечественных производителей; - другие факторы.

Некоторые исследователи считают,что на характер и направленность нововведений в организации влияют всего четыре группы факторов:

- информированность организации;

- внешняя подконтрольность;

- резервные ресурсы;

- организационная структура управления.

1. Информированность зависит от стиля руководства организации и качественных характеристик сотрудников, таких как широта интересов, профессионализм, эрудиция, склонность к риску и др. Задача менеджера – инноватора - на основе своей информированности своевременно устранять возможные преграды, возникающие вследствие негативных представлений персонала о инновациях

2. Внешняя подконтрольность – определяется степенью зависимости организации от внешней среды ( например, нужда в кредитах, кадрах, положение на рынке, конкурентная борьба, изменение спроса и др.) Организации с высоким уровнем подконтрольности больше склонны к нововведениям и стремятся не просто адаптироваться к внешней среде, но и влиять на нее с помощью инноваций.

3. Резервные ресурсы – это те, которые не используются в организации на другие цели и имеют исключительное значение в процессе восприятия нововведений. К таким ресурсам относятся:

- интеллектуальный потенциал: численность научно-исследовательских подразделений, количество специалистов-исследователей, конструкторов, инженеров, специалистов. Их квалификация, загруженность работой, текучесть, способности и готовность к инновационной работе;

- материальные ресурсы – размеры свободных производственно – научных мощностей, запасы материалов и др.

- финансовые ресурсы – объемы инвестиций, инновационные фонды, эффективность их использования.

4. Организационная структура. Организационная структура управления должна содействовать инновационному развитию. Для этого рекомендуется внедрять управление проектами с соответствующей этой форме управления матричной организационной структурой или дополнять существующую линейно-функциональную структуру специальными комитетами, группами, венчурными командами и др.

По зарубежным данным, гибким вариантом реорганизации организационной структуры управления является создание проектно-координационных групп, в состав которых входят представители разных функциональных подразделений: исследовательских, производства, маркетинга, финансов, кадров и т.д. Возглавляет такую группу генеральный директор или заместитель по новой технике. Задача группы – обеспечить диалог между всеми функциональными отделами и руководство процессом разработки инноваций.

«Венчурная команда» - группа, создаваемая с целью разработки и реализации инновационного проекта. Ее главные задачи:

1. Разработка и утверждение оперативных и краткосрочных планов для всех подразделений;

2. Координация работы разных подразделений в направлении наиболее эффективного выполнения инновационной деятельности:

3. Оптимизация информационных потоков с целью наиболее эффективного оперативного выполнения поставленных задач;

4. Обеспечение информированности всего персонала о деятельности предприятия, его стратегических целях и планах;

5. Делегирование полномочий, высокая степень привлечения персонала к решению инновационных проблем, мотивации и стимулирование этого труда.

Венчурная команда работает одновременно и параллельно с управлением основным производством путем разработки и внедрения бизнес-планов (один из вариантов организации управления)