2.Анализ социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений муп «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»
2.1.Организационно- экономическая характеристика муп «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»
Одной из стратегических задач города Волгограда является развитие дорожно-транспортной инфраструктуры. Для реализации вопросов организации городского хозяйства в мае 2000 года был создан департамент городского хозяйства (сейчас – комитет транспорта и дорожного хозяйства).
Комитет является отраслевым структурным подразделением администрации Волгограда.
Также задачами комитета являются: создание благоприятных условий для привлечения средств как российских, так и зарубежных инвесторов в сферу благоустройства и дорожного хозяйства Волгограда; координирование работы предприятий и организаций различных форм собственности, осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность в сфере городского хозяйства Волгограда; обеспечение подготовки и бесперебойной работы объектов городского хозяйства Волгограда; осуществление контроля за деятельностью структурных подразделений администраций районов Волгограда по вопросам содержания, ремонта и эксплуатации объектов внешнего благоустройства Волгограда независимо от ведомственной принадлежности и формы собственности; организация благоустройства и озеленения территории муниципального образования город-герой Волгоград, освещения улиц, обустройства мест массового отдыха населения, в том числе осуществление единого руководства и организации эксплуатации объектов внешнего благоустройства, инженерных сооружений, сетей наружного освещения, входящих в состав муниципальной собственности Волгограда, организация эксплуатации, ремонта, восстановления и строительства сетей наружного освещения, объектов внешнего благоустройства Волгограда; организация услуг по погребению и содержанию мест захоронения, создание и оборудование мест захоронения на муниципальных кладбищах Волгограда, организация работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и содержанию (за исключением мест захоронений граждан) муниципальных кладбищ Волгограда; Создание условий для предоставления транспортных услуг населению, и организация транспортного обслуживания населения в границах муниципального образования город-герой Волгоград; обеспечение услугами связи жителей муниципального образования город-герой Волгоград.
К настоящему моменту существует целевая программа «Ремонт автомобильных дорог, искусственных сооружений, дворовых территорий многоквартирных домов и проездов к дворовым территориям многоквартирных домов Волгограда», рассчитанная на три года (2014-2016). Общий объём средств, направленный на реализацию Программы в 2014-2016 годах составит 1 млрд. 137 млн. 459 тыс. 624 рубля, из них в 2014 году – 350 млн. 405 тыс. 192 рубля, в 2015 году – 313 млн. 795 тыс. 688 рублей, в 2016 году – 473 млн. 258 тыс. 744 рубля. Площадь отремонтированного дорожного покрытия составит 555,27 тыс. кв. м., протяженность отремонтированных искусственных сооружений – 1008,8 п.м.
Результат оценивается, исходя из поставленной цели, задач и мероприятий, осуществленных в той или иной степени полно и успешно. Как мы видим, план реализован не полностью – из запланированной общей доли отремонтированных дорог было отремонтировано лишь 85,9%.
За развитие дорожно-транспортной инфраструктуры в общем и реализацию целевой программы в частности в каждом районе города отвечает отдельное подразделение комитета. Одно из них – Муниципальное унитарное предприятие «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»
Предприятие было основано в 1993 году как отдельная структурная единица Департамента городского хозяйства администрации города Волгограда (сейчас Комитет транспорта и дорожного хозяйства). Главной целью при создании предприятия стало благоустройство и содержание дорог Советского района. Из чего вытекающими задачами стали содержание, текущий и капитальный ремонт улично-дорожной сети Советского района города Волгограда. В данный момент предприятие работает также в Кировском, Красноармейском и Ворошиловском районах. Не имеет конкурентов в этих районах. В настоящее время здесь в наличии имеются 26 комбинированных дорожных машин, из них 17 КАМАЗов. В декабре этого года был проведен дополнительных набор сотрудников для работы в зимнее время.
Управленческие решения принимают руководитель предприятия Ли Геннадий Павлович и его заместитель Грибанов Олег Николаевич в должности заместителя руководителя по содержанию улично-дорожной сети. Его обязанностями являются организация и контроль за выполнением работ по текущему содержанию и ремонту автомобильных дорог Советского района. Руководитель может уполномочить заместителя выполнить дополнительно такие обязанности как, например, выход на усиление в другой район для помощи в случае нехватки техники, переговоры и совещания в администрации района в качестве представителя организации по вопросам запланированных мероприятий, прямых обязанностей предприятия или запланированного производства.
Рис.2.1. Организационная структура МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»
Источник: составлено автором по данным сайта Администрации Волгоградской области за 2015 г.
Серьезные решения городского масштаба заместителем руководителя вначале обговариваются с руководителем предприятия, руководителем Комитета городского хозяйства и руководителем Департамента муниципального имущества. Ежедневные рутинные решения, например, выпуск дополнительных единиц снегоуборочной техники во время снегопада в целях обеспечения безопасности дорожного движения, принимаются заместителем руководителя предприятия единолично.
В подчинении заместителя находятся 40 человек водителей транспорта и 35 человек дорожных работников. Всего в штате числится около трёхсот человек. Текучесть кадров среди руководящего состава практически отсутствует. Текучесть около 10% в год есть среди рабочего персонала (водители, дорожные служащие).
За выполнение работы по благоустройству и ремонту заместитель ответственен перед своим руководителем, а руководитель – персонально перед заказчиком. По это причине руководитель время от времени берет на себя часть ответственности по контролю за работой дорожных строителей или водителей, чтобы удостовериться лично, что все выполняется точно, качественно и в срок. Заказчиками выступают как непосредственно Комитет городского хозяйства, так и частные компании: магазины «Магнит», «Покупочка», а также строительные фирмы и складские помещения. Выполнение заказов от частных компаний обеспечивает всю коммерческую прибыль предприятия, выполнение государственных заказов от Комитета и полученные за это средства лишь покрывают издержки и не дают никакой прибыли.
Таблица 2.1.
Затраты МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» за январь 2015г.
Вид затрат |
Сумма, руб |
Фонд оплаты труда |
9000000 |
Аренда производственной базы + базы асфальто-бетонного завода |
500000 |
Запчасти для автомобилей |
1200000 |
Электроэнергия |
250000 |
Горюче-смазочные материалы |
800000 |
Оплата за строительные материалы ( песок, щебень, битум, соль в зимний сезон) поставщикам |
930000 |
Газ |
350000 |
Канцелярские товары (бумага) |
30000 |
Источник: составлено автором по данным сайта Администрации Волгоградской области за январь 2015 г.
Ежегодный рост цен влияет на работу предприятия негативно, заместитель руководителя считает, что предприятие бы обанкротилось, не выполняй оно коммерческих заказов. В случае нехватки единиц техники заместитель руководителя единоличным решением назначает дополнительные сверхурочные рабочие часы персоналу, который, в свою очередь, не определяет это как нарушение трудовых прав.
Финансирование предприятия производится за счет средств бюджета города, выделяемых комитетом и за счет средств, получаемы за выполнение частных заказов.
Подводя итоги раздела необходимо отметить, что МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» - это предприятие с функциональной организационной структурой и эта структура соответствует его стратегическим целям.
2.2. Анализ факторов, определяющих социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»
Итак, мы охарактеризовали МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и теперь можем приступить к анализу факторов, которые определяют социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в организации.
С целью анализа факторов, влияющих на разработку управленческих решений в организации нами было проведен анализ документов и интервью с руководителем.
Согласно штатному расписанию в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» числится около 300 человек, более 80 процентов (около 250-ти человек) – мужчины. Это и руководители функциональных отделов и дорожные рабочие и водители. Женщины здесь занимают должности секретарей, и большая их доля работает в отделе бухгалтерии, главный бухгалтер – женщина. Эта особенность присуща многим муниципальным организациям в нашей стране, где руководящие посты занимают мужчины и в подчинении у них тоже находятся мужчины, при этом помощники руководителей – женщины. Это создает не самый благоприятный климат в организации. Мужчины не любят находиться в подчинении у мужчины, ведь каждому из них хочется быть главным, первым в организации. Так, в организации, не всегда соблюдается субординация – рабочие обращаются к руководителю на «ты», иногда не подчиняются приказам (имеет место такая практика, как панибратское отношение».
Отношения руководитель-секретарь, когда секретарем является женщина, а руководителем мужчина, зачастую перестают быть сугубо профессиональными, возникают ситуации, когда участники коллектива начинают устраивать личную жизнь на рабочем месте. По мнению Карла Юнга, это психологическая особенность женщины – она будет проявлять интерес к господствующему над ней мужчине, будь он женат или она замужем. Неоднократно возникали личные отношения в коллективе, с последующим их разрывом, что неблагоприятно отражалось на дальнейшей работе. Об одной из таких ситуаций нам рассказал заместитель руководителя. В отделе управления двое сотрудников, которые находились в связи «начальник-подчиненный», вступили в личные взаимоотношения. На работе отдела это никак не отражалось, пока эти отношения поддерживались, однако, когда отношения прекратились – возникла конфликтная ситуация. Начальник самостоятельно принял решение об увольнении своего подчиненного, обосновав свое решение тем, что подчиненный не справляется со своими прямыми обязанностями. Никаких нареканий ранее этот сотрудник не получал. Позднее на место уволенного пришел новый сотрудник, подобранный начальником самостоятельно. Как выяснилось позднее, им оказался человек, с которым начальник завязал личные отношения сразу после разрыва с уволенным подчиненным.
Что касается культурных особенностей МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», то весь процесс разработки управленческих решений соответствует российской модели. Нет четкого планирования ресурсов – ни временных, ни материальных. Сроки выполнения срываются, средств, выделенных на плановый ремонт дорог, осветительных комплексов и озеленение территорий всегда не хватает.
Управленческие решения принимаются единолично и являются запрограммированными, основанными на опыте и интуиции. Например, решения о заблаговременном выводе техники в город при прогнозе снегопада. Каждый раз либо выводится две-три машины, либо не выводится вообще. Это осознанное решение руководителя. Опыт прошлых лет показывает, что катастрофы из-за этого не случится, поэтому техника начинает работать спустя некоторое время после окончания непогоды.
За редким исключением над управленческим решением размышляет весь функциональный отдел, к примеру, в отделе руководства, по вопросам планового ремонта дорог: распределяются ресурсы, планируется график работы дорожных рабочих. Бывает, что при разработке управленческих решений, в число «посвященных» входят немногие. В основном, это неофициальные группы сотрудников, которые хорошо общаются между собой вне работы. То есть в случае, если необходимо принять управленческое решение в экономическом отделе – над ним будут работать, например, главный бухгалтер и подчиненные ему бухгалтера, если экономисты и сотрудники расчетного отдела не поддерживают с первыми неформальные отношения.
Абсолютно стерты этапы принятия управленческих решений. Весь процесс – это лишь две четкие операции «постановка проблемы – принятие решения». Нет этапа выявления всех возможных альтернатив, этапа их сравнения и выбора оптимальной альтернативы. Совещания представляют собой скорее постановку сотрудников перед выбором «или…или», то есть существует максимум два варианта, из которых им предлагается сделать выбор. В некоторых случаях это совещания «постфактум», то есть, руководитель уже принял решение и просто ставит об этом в известность отдел.
Мы попросили четверых сотрудников, которые осуществляют деятельность по принятию управленческих решений анонимно пройти тестирование по курсу менеджмента. Результаты представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Результаты тестирования сотрудников МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»
Сотрудник |
Результат выполнения |
1 |
75 % (14 правильных из 19) |
2 |
Менее 50 %(9 правильных из 19) |
3 |
Менее 50 %(9 правильных из 19) |
4 |
Менее 50 %(9 правильных из 19) |
Источник: составлено автором по итогам тестирования персонала МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»
Как мы можем судить из результатов тестирования – ни один опрошенных сотрудников, которые ответственны за принятие управленческих решений, не обладает теоретическими знаниями в сфере управления. Здесь следует упомянуть о том, что двое из протестированных имеют высшее образование в сфере, совершенно отличной от менеджмента.
Принятому руководителем решению все привыкли безоговорочно подчиняться, так, например, заместитель руководителя МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» в интервью говорил о том, что иногда рабочие трудятся больше положенных часов, но при этом никто из них не оценивает это, как несоблюдение их трудовых прав.
Линейная организационная структура также оказывает свое влияние на процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда». Большинство решений принимается единолично, либо на уровне функционального отдела коллективно, без учета мнений и целей остальных отделов. Начальник отдела кадров может на совещании с коллегами своего отдела принять решение о сокращении штата дорожных работников, при этом не учитывая то, что оставшиеся работники не смогут выполнять план также успешно, как при полном комплекте штата. Также функциональная структура МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» влияет на процесс коммуникаций – возникают помехи, ввиду слишкой длинной цепи передачи информации от руководителя к подчиненным, что является типичной проблемой данной организационной структуры. По словам заместителя руководителя, возникали случаи, когда приказы, переданные в нижестоящие отделы функциональных подразделений, «терялись», так и не дойдя до адресата, ввиду того, что заместитель руководитель отправлял их не напрямую, а через все уровни, стоящие на пути к нужному. Так, заместитель руководитель не получил финансовый отчет за прошедший месяц в то время, на которое делал запрос в бухгалтерию. Когда в бухгалтерии узнали об этой ошибке, они, разумеется, приступили к работе над отчётом, но эта ситуация повлияла на дальнейшую работу руководителя и организации в целом. На основе отчета заместитель руководитель планировал принять решение о дальнейших действиях предприятия по вопросу приведения подотчётных предприятию дорог в нормативное состояние и распределить на это оставшиеся на тот момент средства. Он осуществил эту операцию, но ввиду несвоевременного предоставления необходимых для анализа данных, срок выполнения был отложен на несколько дней, из-за чего заместитель руководителя получил выговор от своего начальника.
Таким образом, мы провели анализ социально-культурных и организационных факторов, определяющих специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и выявили ряд проблем:
Большинство решений принимаются на основе интуитивных суждений руководителей, без коллективного их обсуждения
Процесс разработки управленческих решений не регламентирован. Большая часть принимаемых решений являются запрограммированными, основанными на прошлом опыте. Не развита практика разработки инновационных решений.
Из-за гендерных особенностей коллектива возникают конфликты, влияющие на качество и эффективность управленческих решений.
3.Рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», с учетом социально- культурных и организационных факторов
Анализ показал, что в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» на процесс разработки управленческих решений пагубно влияют такие социально-психологические факторы как гендерные особенности коллектива и российская культурная модель управления и такие организационные факторы, как отсутствие научной модели процесса принятия решений, и факт единоличного принятия управленческих решений руководителем. Это ведет к снижению эффективности управления в организации.
Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда». Рекомендации представлены в таблице 3.1.
Если слишком быстро и кардинально менять процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», это не принесет желаемого положительного результата, даже если руководители будут целиком и полностью руководствоваться принципами поэтапной разработки и коллективного принятия решений.
Таблица 3.1.
Характеристика мероприятий, рекомендуемых для усовершенствования процесса разработки управленческих решений
в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»
Направления совершенствования |
Характеристика мероприятий |
Меры |
1 |
2 |
3 |
Процесс развития руководителей и работников и научения |
Совершенствование знаний, умений и навыков сотрудников, участие работников в тренингах, подписка на специализированную литературу |
Обучение руководителей, не имеющих образования в сфере управления на курсах переподготовки в Волгоградском филиале РАНХиГС «государственное и муниципальное управление», подписка на публикации книг и статей по управлению персоналом, менеджменту на сайте http://bookskeeper.ru |
Отношение работников к регламентам |
Повышение точности соблюдения административного распорядка, четкое и пошаговое следование намеченному плану разработки и реализации управленческих решений, регулярный непрерывный контроль за соблюдением. |
Директор разрабатывает регламент по процессу принятия управленческих решений в отношении кадровой политики МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», заместитель руководителя разрабатывает план работ по ремонту дорог, главный бухгалтер разрабатывает план работы финансового отдела (сроки предоставления отчетов), назначает ответственного за связь с руководителем. Все вышеописанные меры согласуются с руководителем, утверждаются им. Следование контролируется руководителями функциональных подразделений и по желанию руководителем МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»
|
Продолжение таблицы 3.1.
1 |
2 |
3 |
Кадровая политика |
Сглаживание гендерного преимущества мужчин. Принятие на управленческие должности женщин. |
Сравнять процентное соотношение мужчин и женщин в организации, отдавать преимущество женщинами в возрасте от 25 до 36 лет. |
Управление конфликтами |
Научиться предупреждать и исключать конфликты, возникающие из-за гендерных особенностей коллектива |
Проводить совместные мероприятия вне предприятия для сплочения коллектива и создания более дружеской обстановки внутри него. Чтобы избежать конфликтов, связанных с личными взаимоотношениями на рабочем месте – разработать твердую политику, которая мотивировала бы сотрудников ставить работу предприятия на первое место в случае возникновения конфликта личных интересов. |
Источник: составлено автором
Для того, чтобы перейти к коллективному принятию решений постепенно, на первых этапах можно проводить следующее мероприятие: семинар – тренинг «Черно – белого кресла». В процессе семинара каждый сотрудник, независимо от статуса и должности, имеет право высказать все «за» и «против», относящиеся к работе и исполнению должностных обязанностей, того или иного сотрудника и непосредственно выслушать подобное мнение о выполнении своих обязанностей. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Так сотрудники научатся слушать друг друга и учитывать чужие мнения. Отсюда будет проще в дальнейшем перейти к групповому обсуждению проблем, затем – к совместной разработке управленческих решений.
В решении проблемы с интуитивным, основанном на предыдущем опыте принятием управленческого решения поможет кадровая политика, которая разнообразит штат руководителей женщинами. Женщины в управлении не склонны полагаться на свою интуицию, они стремятся теоретизировать данные, «подогнать» под известную им научную модель, а это значит, что процесс принятия решений примет четкую форму модели, которой руководитель и будет придерживаться в дальнейшем. Здесь важно сказать о способности женщин лучше приспосабливаться к изменяющимся условиям внутри организации и за её пределами, это значит, что принятая практическая модель разработки и принятия управленческих решений будет гибкой, способной подстраиваться под постоянно изменяющиеся условия внешней и внутренней сред. Постепенно разрешится вопрос со срывами планов: женщины более организованы и не любят работать «спустя рукава», они привыкли брать на себя огромную ответственность, потому что они матери. Женщины лучше замечают, анализируют и учитывают мелочи и нюансы в процессе управления и работе в целом, поэтому им проще найти и оценить все альтернативы возможных управленческих решений.
Для решения нашей типично российской проблемы с некомпетентными руководителями на местах мы предложили вариант профессиональной переподготовки по специальностям, необходимым для освоения для успешного управления в целом и успешной разработки управленческих решений в частности. Для наиболее удобного восприятия мы поместили данные о двух центрах и предлагаемых ими мероприятиях в таблице 3.2 .
По сути дела, речь в предложенных мероприятиях идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для совершенствования процесса разработки управленческих решений.
Таблица 3.2
Курсы переподготовки специалистов
Место проведения |
Название специальности |
Длительность |
Стоимость |
Центр «Высшая школа государственного управления» Волгоградского филиала РАНХиГС |
Государственное и муниципальное управление |
10 месяцев |
39 500 руб |
Центр профессионально переподготовки «Тусур» |
Менеджмент в организации |
900 часов |
54 000 руб. |
Источник: составлено автором по данным сайта Волгоградского филиала РАНХиГС и Центра профессиональной переподготовки «Тусур» на 2015 год.
Понимание роли и значения последовательной разработки управленческих решений для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение принимать рациональные решения после тщательного анализа всех возможных вариантов, является важнейшим условием успешных организационных изменений.