1. Теоретические основы исследования социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в системе управления организацией

1.1. Социально- психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

Для того, чтобы говорить об основах разработки управленческий решений, необходимо уточнить понятия, которыми мы будем пользоваться в ходе нашего исследования.

Итак, организация, как утверждают Мэскон и Хедоури в своей работе «Основы менеджмента» - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей [23, с. 19].

Группа должна соответствовать требованиям:

• наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;

• наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

• наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

При работе над общими целями организации возникает необходимость управления организацией, вопросы, требующие от руководителей принятия управленческих решений.

Решение в принципе - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов [23, с.19]. Организационное или управленческое решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью [23, с. 21].. Цель организационного решения – обеспечить организации и всем её сотрудникам достижение поставленных целей

Управленческие решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те решения, которые принимаются по определённому отработанному алгоритму действий, вследствие того, что ситуация, из которой требуется найти выход, уже возникала ранее и благодаря ей и была разработана программа её разрешения. Незапрограммированные решения, в свою очередь, разрабатываются в первые, так как ситуация, которую они должны разрешить, возникает в первый раз на практике организации [23, с. 139 ].

Независимо от того, каким по признаку принятия бывает решение (индивидуальным, коллегиальным, или коллективным), его разработка носит, как правило, коллективный характер. Это в большей мере относится к решениям стратегического характера или тактического характера, но имеющим «высокую ценность», то есть затрагивающим интересы крупного социально-экономического объекта одними из наиболее существенных социально- психологических факторов, оказывающих влияние на групповое взаимодействие: в процессе разработки управленческого решения являются возраст и пол сотрудников и руководителя группы.

Так с позиции японской модели менеджмента лучший микроклимат в группе обеспечивается при руководителе, который старше своих подчиненных по возрасту. Это решает многие проблемы, связанные с авторитетом руководителя и необходимостью его поддержания. Он старше, прожил дольше, проработал больше и тем самым его решения более мудрые, рациональные, ему можно доверять. Это не аксиома, многое в работе руководителя определяется его энергией, работоспособностью. Поэтому американская, европейская и российская модели менеджмента склонны не акцентировать внимание на возрасте руководителя. Молодые, знающие дело, коммуникабельные, уверенные в себе руководители ладят со своими более «взрослыми» подчиненными, но следует признать, что со временем они формируют свою команду, стараясь избавиться от «старейшин», либо сами более «взрослые» подчиненные уходят в другие подразделения фирмы. Это взаимное движение в разные стороны можно объяснить дискомфортом такой субординации, когда более старший вынужден подчиняться более молодому, и наоборот, когда молодой руководитель должен командовать «переростками».

Гендерные факторы также оказывают существенное влияние на процесс разработки управленческого решения. Взаимоотношения мужчин и женщин в группе (гендерные роли) определяют во многом социально-психологический климат. Считается, что группа наиболее эффективна, когда ее сотрудники разного пола. Проводились эксперименты по созданию однополых коллективов (например, мужские и женские школы). Затем исследователи вынуждены были признать, несмотря на многие деликатные темы воспитания, предназначенные для чисто женского или мужского обществ, что совместные группы, школы все-таки более целесообразны, так как подготавливают контингент более правильно к будущей взрослой жизни. Как известно, состав производственных коллективов определяется прежде всего характером работы. Существуют такие отрасли, например, текстильная, легкая промышленности, педагогика, медицина, в которых работают в основном женщины. В смешанных (разнополых) коллективах возникает проблема лидера и его взаимоотношений с сотрудниками. Чаще всего очень много коллизий возникает в формально-неформальной «связке» руководитель (мужчина) – секретарь-референт (женщина). Меньше встречается ситуаций, когда в разнополом коллективе руководителем становится женщина, обладающая сильным волевым характером, наделенная харизмой влияния на других людей. Очевидно, что поведение мужчин-подчиненных в данном случае становится более податливым, менее агрессивным, нежели к руководителям-мужчинам, особенно при реализации непопулярных решений. Женщины же гораздо благоприятнее ведут себя по отношению к руководителям-мужчинам. Не менее важным социально- культурным фактором, влияющим на процесс разработки управленческого решения является и сложившаяся культура менеджмента.

На основе работы К. Хелда «Управленческие решения в Японии» мы попытались выявить специфику принятия решений в японском управлении организацией и особенности этого процесса. [19, с.2]

Прежде, необходимо проанализировать две специфические черты культуры, присущие японцам: групповые управленческие решения и достижение консенсуса. При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению и дальнейшему результату его реализации. А это облегчает сам процесс реализации. Принятие решения группой профессионалов обеспечивает разнообразие вариантов решения, так как группа людей способна сгенерировать большее число идей, нежели один человек.

Принятие решений в группе компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в ином случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность не случайно возникла именно в японской системе управления, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений, отличающихся, зачастую, своей субъективностью.

Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. В дополнение к этому, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными групповыми эффектами, возникающими в коллективе, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Второй фактор культуры — это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. Коллективные задания в Японии выполняются более эффективно, так как согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. [19, с.21]

Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или по крайней мере учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения.

Однако, сам процесс достижения консенсуса связан с рядом проблем. [19, с.25]:

1. Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, потому что члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации.

По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Из-за того, что участники группы высказывают своё мнение с неохотой, может возникнуть мнимый консенсус, и ввиду отсутствия альтернатив, он будет принят как устраивающий всех.

3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку существует в той или иной степени конкуренция при поиске выхода из тупика, и она может разрушить гармонию групповых интересов. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.

Одной из особенностей разработки управленческих решений в Японии является то, что этот процесс не всегда можно подразделить на четкие этапы.

Внесение предложения: японский процесс принятия управленческих решений характеризуют как идущий снизу-вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс "снизу-вверх" начался. [19, с.32]

Разработка предложения: первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно более открыт и свободен по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на стадии разработки. Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.

Развитие предложения: на этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. За предоставление требуемой информации отвечает отдел, в котором появилось предложение. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой.

«Здесь нужно ознакомиться с японским термином "немаваши". [19, с.43]

Термин был заимствован из области японского садоводства, чтобы описать процесс, используемый при пересадке дерева.

В системе управления он имеет некоторое сходство с лоббированием. Однако если лоббирование связано с подсчетом голосов и тактикой нажима, то "немаваши" больше концентрируется на создании или закреплении личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. [19, с.44]

Данная присуща всем уровням организации, и в зависимости от того, насколько важен вопрос, для нее может быть выработана особая стратегия.

Немаваши" по своему существу неформальна. Можно просто заглянуть в кабинет коллеги с пустяковым делом или пообедать вместе. Само предложение может не обсуждаться, однако устанавливаются личные контакты, которые облегчат дальнейшие обсуждения. В других случаях делаются намеки, относящиеся к предложению. В обоих случаях стороны прекрасно понимают, о чем идет речь. Если процесс "немаваши". не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. [19, с.45]

Таким образом можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.

Одобрение предложения: к этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные — уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс "рингисеи". [19, с. 44]

Процесс "ринги" начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого "рингишо", и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. "Рингишо" передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения "рингишо" через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия - до тех пор, пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой.

Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе "немаваши", то "рингишо" будет одобрено практически наверняка. Система "ринги" является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса "немаваши".» [19, с. 41]

Для сравнения, процесс принятия управленческих решений в американской системе управления является более индивидуализированным.

В отличие от японского менеджмента, где решения принимаются коллективно, весь процесс управления осуществляется в коллективе и ответственность за достижение цели ложится на всех участников, а не на одного человека [19, с. 45].

В американских кампаниях первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Иными словами, не произошло того, что было запланировано. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, отела, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут являться находящиеся вне организации силы, факторы извне — политические, экономические, экологические, возникающие в стране и мире. [23, с.65]

Эти ограничения сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен объективно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, в первую очередь возникнут потери такого важного ресурса, как время. Пагубное воздействие окажет выбор нереалистичного направление действий.

В дополнение к ограничениям, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты называют критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. Здесь желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Однако, как показывает практика, руководитель не всегда располагает достаточными знаниями или временными ресурсами, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (поиск альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет плюсы и минусы каждого из них и возможные общие последствия. Разумеется, любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Наша задача здесь – оценить, как из них будет обладать наименьшим количеством отрицательных последствий

На этой стадии могут возникнуть затруднения, так как невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается предугадать на основе анализа и прогноза то, что произойдет в будущем. [23, с.139] Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. На этом этапе руководитель должен принять во внимание все риски, присущие выработанным альтернативам с учетом внешних и внутренних изменчивых факторов.

Выбор альтернативы - если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто - руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятным результатом. Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, информация и анализ субъективны, ни одна из альтернатив не будет располагать к её выбору. В этом случае имеют место решения, основанные на суждении и опыте.

Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». [44, c. 14]. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Выбор направлеиия действий – не является разрешением проблем. Для этого решение должно быть реализовано.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». [44, c. 234]. На этой фазе происходит измерение и оценка результатов решения или сопоставление отчетных, достигнутых показателей с показателями запланированными. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать управленческое решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Особенности принятия решений в России складывались годами под влиянием множества факторов. [24, c. 13]Это и отсутствие ясного прогноза развития страны и неопределенная политику государства по отношению к бизнесу. Кроме того, наша культура также оказывает значительное влияние на процесс управления организацией.

Интуитивное планирование – в Российском бизнесе совершенно отсутствует последовательное шаговое планирование карьеры, деятельности и даже дальнейшей жизни в целом. Здесь привыкли полагаться на интуицию и предчувствие. Это, в целом, правильная позиция в стране, где сложно делать какие-либо прогнозы в отношении политики и экономики.

В России с меньшей серьезностью, нежели в странах Запада относятся к управленческой деятельности. Считается, что ничего сложного в управлении нет и никаких теоретических знаний для того, чтобы управлять людьми, организацией или целой страной не нужно.

Тоталитаризм, царивший во времена СССР тоже оставил отпечаток на современном управленческом аппарате. [24, c. 14] Здесь мы в чем-то схожи с японцами – должности получаются нами, чаще всего, не в зависимости от знаний, умений и компетенции, а через связи. Плюсы этого – большое доверие в организации, ведь практически все работники в ней – знакомые в обычной жизни, а не только по работе в организации. Но возникает проблема, когда организация расширяется, а знакомых претендентов на открывшиеся должности уже нет. На этом этапе некоторые организации не выдерживают.

Со времен правления царей страна жила в условиях несвободы, именно поэтому большинство людей привыкло подчиняться уже готовым решениям и приказам, а не разрабатывать свои.

Также на способность принимать решения действуют и наши языковые особенности. Мы часто ставим слово «выбрать» к словосочетанию «принять решение», то есть выбрать из уже продуманных кем-то за нас вариантов. Этим мы ставим себя в положение, когда кажется, что нами манипулируют.

Все причины действовали и продолжают действовать более 70 лет, но управленческая деятельность в России развивается и не останавливается в своей динамике.

Подводя итоги раздела, необходимо отметить, что управленческое решение -это процесс выбора альтернативы из множества существующих, на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние такие социально- культурные факторы как: возраст сотрудников и руководителя группы, гендерные факторы, сложившаяся в стране культура менеджмента. Так сравнивая японскую, американскую и российскую модели нам удалось выявить, что даже сам процесс принятия управленческих решений в Японии и Америке различен в своих этапах. Российская модель впитала в себя различные основы и структуры и поэтому тоже имеет существенные отличия, хотя и схожа отдельными частями с рассмотренными моделями Америки и Японии. В американском управлении процесс принятия решении более детализирован и единолично обособлен, в то время как в Японии процесс принятия управленческих решений – это непременно коллективная деятельность, ответственность за результат которой несут все участники.