1.2. Организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

Если анализировать процесс разработки управленческого решения с точки зрения системного подхода, исходя из того, что специфика сложного объекта (системы) не исчерпывается особенностями составляющих его элементов (подсистем), а определяется прежде всего характером связей и отношений между основными элементами, то безусловно, одними из наиболее существенных факторов разработки управленческого решения являются организационные. [23, c.136] Под организационными факторами мы будем понимать существующую в организации совокупность организационной структуры и коммуникационных каналов.

Рассмотрим, какие существуют на практике организационные структуры примерно в том порядке, в каком они появлялись.

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом [23, c. 137]. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в самом процессе работы, трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам организации. Концепция бюрократии, которая была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества [23, c. 139]

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию cкорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Характериcтики бюрократии по М. Веберу [23, c. 138]:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных cпециалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеcтоящий уровень контролируетcя вышеcтоящим и подчиняетcя ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и cтандартов, обеcпечивающей однородность выполнения сотрудниками cвоих обязанностей и cкоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенноcти, c которым официальные лица выполняют свои должноcтные обязанноcти.

5. Оcуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенноcть cлужащих от произвольных увольнений.

Таблица 1.1

Отрицательные характеристики бюрократии.

Причина	Последствия
Придание огромной значимости стандартизированным правилам и процедурам	Утрата гибкости, ввиду того, что все решается на основе прецедентов
	Пагубное воздействие на отношения с клиентами
	Отсутствие гибкости в отношениях между сотрудниками
	Отсутствие способности к новаторству, спонтанности
	Отсутствие способности генерировать и вводить новые элементы в процесс управления

Источник: составлено автором по данным М.Мескона, А.Хедоури «Основы менеджмента» [23, c.139]

Мы видим, что бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы

Влияние этой организационной структуры на процесс разработки управленческих решений таково, что решения принимаются строго в соответствии с утвержденными нормами, правилами, решения здесь являются по сути своей запрограммированными. Отсутствует новаторство и изобретение.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Далее мы рассмотрим наиболее широко используемые системы департаментализации.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке [23, c. 140]. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Она представляет собой процесс деления организации на элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и связанные с ее решением полномочия и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют. Определенные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании — отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными, идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации отражены в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Преимущества

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Источник: составлено автором по данным М.Мескона, А.Хедоури «Основы менеджмента». [23, c. 143]

В организации с функциональной структурой процесс принятия решений более сложен в своих этапах и сущности, нежели в организации с бюрократической структурой. Здесь решения разрабатываются коллективно, всем функциональным отделом, и зачастую эти решения представляют интересы не всей фирмы в целом, а лишь одного подразделения. Однако эти решения всегда ориентированы на конечный результат с учетом существующих условий внешней и внутренней среды организации.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования решают стандартные управленческие задачи. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие, например, в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися окружающими условиями и факторами, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

В соответствии с дивизиональной структурой, деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам

Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который назначаются ответственными за этот тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту достаточное количество внимания.

Рис. 1.1. Продуктовая организационная структура

Источник: составлено автором по данным М.Мескона, А.Хедоури «Основы менеджмента». [23, c. 144]

В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают гораздо более существенных успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Это происходит потому, что в продуктовой структуре конкретно определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Здесь решения также разрабатываются коллегиально, они разрабатываются с учетом требований внешней среды, но из-за большого количества отделов возникают затруднения в коммуникации и в самом процессе достижения консенсуса. Также, как и в функциональной структуре, отдел, отвечающий за разработку управленческого решения, может учитывать лишь свои интересы от его реализации, не обращая внимания на интересы фирмы в целом.

Недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Здесь решения более узкоспециализированы, узконаправлены ввиду специфичности функций каждого отдела организации. Как и в функциональной и ориентированной на продукт структурах, решение принимается коллективно.

Рис.1.2. Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Источник: составлено автором по данным М.Мескона, А.Хедоури «Основы менеджмента». [23, c.145]

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать эту организационную структуру. При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Целью такой структуры является удовлетворение потребителей в той же степени, что и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

В наше время организационную структуру, ориентированную на потребителя, стали использовать и организации в сфере образования. Теперь имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т.д. Многие эксперты считают, что эти новые группы «потребителей» знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. Считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

Преимущества и недоcтатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной территориальная организация, то есть по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с внешними факторами: местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации.

Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Рис.1.3. Региональная организационная структура.

Источник: составлено автором по данным М.Мескона, А.Хедоури «Основы менеджмента». [23, c. 147]

Эта структура является самой сложной для процесса принятия управленческих решений, так как затруднен процесс непосредственной коммуникации в процессе разработки меду участниками организации

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается cтруктуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможноcть наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Итак, в данном разделе мы рассмотрели социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в свете управления организацией. В частности, это были процессы принятия управленческих решений и процессы управления в Америке, Японии и России, а также наиболее широко используемых на практике управления организацией типы организационных структур.

Подводя итоги данного раздела, необходимо отметить, что на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние организационные факторы, согласно этому разделу – организационная структура организации. Процесс разработки по-разному усложняется в зависимости от организационной структуры, в которой он осуществляется