Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием и представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование рекомендуется включить пять функций:

• маркетинг,

• финансы (бухгалтерский учет),

• операции (производство),

• человеческие ресурсы,

• культуру и образ корпорации.

Стратегические альтернативы

1. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

2. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

3. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

• Ликвидация

• Отсечение лишнего

• Сокращение и переориентация

4. Стратегия сочетания представляет собой объедение любых их трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии

На стратегический выбор влияют такие факторы, как:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как - рассматривается только в общем смысле, а именно - каким бизнесом занимается организация. Уточнение ответа на этот вопрос достигается выбором тактики, политики, процедур и правил.

Тактика.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие планы называются тактикой.

• Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

• В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

• Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

• В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

Процедуры

Описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила

Точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Управление реализаций стратегического плана и контроль за его выполнением

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения такого согласования, являются бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме, как ресурсов, так и формулируемых целей. Для характеристики объекта, по которому составляется бюджет можно также использовать единицы времени, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели

Четыре этапа составления бюджета.

Этап 1. Объявление высшим руководством общих целей фирмы. Здесь наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.

Этап 2. Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год.

Этап 3 Высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства.

Этап 4 Подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности выполнения контрольных показателей.