80. Становление службы управления персоналом.

Обратимся к истории развития управления персоналом начиная с 1900 г. — того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности.В начале 1900-х гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова.

В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы. В СССР отделы кадров появились практически во всех организациях, их функции сводились в основном к подготовке и выдаче разных справок, анкет, отчетов.

В 1930-е гг. работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В это десятилетие и в 1940-х гг. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В 1950–1960-е гг. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов.

В 1970–1980-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.

В настоящее время службы управления персоналом opганизации решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов. Все большее внимание уделяется вопросам оценки и управления трудовым потенциалом, нематериальными активами, интеллектуальным капиталом персонала и организации в целом, управления интеллектуальной собственностью.

81. Служба управления персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации - это определенный период времени, в течение которого она обладает жизнеспособностью. Жизненный цикл организации состоит из этапов (стадий). Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы:

1 Этап: Творческая (или хаотичная, «интуитивная») фаза роста. Для нее характерно, основатель компании обычно обладают определенными техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. общение между сотрудниками носит неформальный характер; долгие часы работы вознаграждаются средними заработными платами. Трудность заключается прежде всего в поиске кандидатуры, которая к тому же была бы приемлемой для всех учредителей дела.

2 Этап: Направленный рост. Характерно наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;

внедрение четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных мате риалов, сырья, полуфабрикатов; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

коммуникации становятся более формальными и обезличенными.

3 Этап: Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды. В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации.

4 Этап: Рост через координацию. Характерно: внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования; найм специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов; функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»; передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре.

5 Этап: Рост через сотрудничество. Характерно: фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров; команды комбинируются по кросс функциональному принципу в целях решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

снижение численности корпоративного персонала с его одно временным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы.

При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания; внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития в целях совершенствования необходимых навыков и умений; информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы; инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.