2.2 Обгрунтування прийняття оптимальних рішень в умовах ризику.

В сучасних умовах ринку необхідно підвищити роль планування, підсилити його дію на прискорення економічного розвитку підприємства. Адже план – це функція управління, категорія, яка дозволяє людині, колективу цілеспрямовано діяти в умовах, що постійно змінюються. Суспільство в усі часи вирішувало проблеми ефективного використання обмежених виробничих ресурсів і такого управління ними, яке дає змогу досягти максимального задоволення матеріальних і духовних потреб людини. Планування та розрахунок бажаної чисельності споживачів є пріоритетним напрямом діяльності підприємства.

Застосовуючи економіко-математичні методи та моделі у плануванні діяльності підприємств здійснемо визначення рівня виробництва певного виду продукції, який задовольнить потреби споживачів протягом певного періоду часу. За основу візьмемо таку ситуацію, яка переважно існує на підприємствах, тобто, коли потрібно діяти в умовах певного ризику, в умовах невизначеної ситуації. В умовах, коли практично невідомою є ситуація, що склалася, доводиться шукати певні рішення, опираючись на ймовірнісні характеристики. Тобто доводиться діяти в умовах невизначеності, а саме розвязувати певні завдання оптимального пошуку. Таке завдання формулюється як задача пошуку окремого найкращого рішення наперед заданій множині допустимих рішень. Основна проблема полягає у тому, що результат від прийняття того чи іншого рішення залежить від невідомої ситуації.

Усяке рішення в умовах неповної інформації приймається з урахуванням кількісних характеристик ситуацій, в якій приймається рішення. Найбільш часто приймаються насткпні: критерії Севіджа, Гурвіца, Байеса-Лапласа, Бернуллі, Вальда та інші. Для прийняття інвестиційного рішення в умовах ризику найчастіше використовують критерій Севіджа та критерій Лапласа. Ці критерії можна використовувати по черзі, причому після обчислення їх значень з-поміж кількох варіантів доводиться довільним чином виділяти деяке остаточне рішення, що дозволяє краще проникнути в усі внутрішні звязки проблеми прийняття рішень і послабити вплив субєктивного фактора.

Отже, використовуючи критерій Лапласа, визначимо оптимальну альтернативу. Критерій Лапласа використовується у ситуаціях, при яких різниця між окремими станами системи велика, тобто наявне значене розсіювання значень, спричинене великою дисперсією. Принцип Лапласа припускає, що настання подій відбувається з рівними ймовірностями.

Для визначення оптимального обсягу виробництва шкіряного взуття у 2015 році розглянемо 5 альтернатив щодо їх виробництва на підприємстві та можливий обсяг втрат внаслідок неповної реалізації продукції серед потенційних покупців. При проведенні розрахунків будемо користуватися прогнозними даними аналітиків підприємства щодо виробництва та реалізації шкіряного взуття в 2015 році, а саме : середня ціна реалізації – 340грн / шт, середні витрати на виробництво та збут – 270грн / шт. Отже, побудуємо функцію розрахунку очікуваного валового прибутку в залежності від обсягів реалізації та виробництва продукції.

W_ij = 340 * X_i – 270* S_j,

де W_ij - очікуваний обсяг валового прибутку, тис. грн.;

X_i - обсяг реалізації продукції, шт.;

S_j - обсяг виробленої продукції, шт.

Для наглядності в табл.2.1 відобразимо проведені розрахунки.

Таблиця 2.1.- Розрахунки щодо визначення оптимального обсягу виробництва.

Обсяг виробництва,т.	Дохід від реалізації, тис.грн./шт.	Витрати на виробництво, тис.грн./шт.	Валовий прибуток
Обсяг попиту на продукцію – 500 шт.
500	170000	135000	35000
600	170000	162000	8000
700	170000	189000	-19000
800	170000	216000	-46000
900	170000	243000	-73000
Обсяг попиту на продукцію –600 шт.
500	170000	135000	35000
600	204000	162000	42000
700	204000	189000	15000
800	204000	216000	-12000
900	204000	243000	-39000
Обсяг попиту на продукцію – 700 шт.
500	170000	135000	35000
600	204000	162000	42000
700	238000	189000	49000
800	238000	216000	22000
900	238000	243000	-5000
Обсяг попиту на продукцію – 800 шт.
500	170000	135000	35000
600	204000	162000	42000
700	238000	189000	49000
800	272000	216000	56000
900	272000	243000	29000
Обсяг попиту на продукцію – 900шт.
500	170000	135000	35000
600	204000	162000	42000
700	238000	189000	49000
800	272000	216000	56000
900	306000	243000	63000

В таб.2.2. відобразимо узагальнені дані щодо кожної альтернативи виробництва шкіряного взуття у 2015 році.

Таблиця 2.2. – Розмір можливого валового прибутку (збитків) внаслідок перевищення пропозиції над попитом, тис.грн.

Про-по-зи-ція	Попит					∑	∑/5	Оптималь-ний ва-ріант
	500	600	700	800	900
500	35000	35000	35000	35000	35000	175000	35000	R= 35200
600	8000	42000	42000	42000	42000	176000	35200
700	-19000	15000	49000	49000	49000	143000	28600
800	-46000	-12000	22000	56000	56000	76000	15200
900	-73000	-39000	-5000	29000	63000	-25000	-5000

Отже, за проведеними розрахунками за критериєю Лапласа, найкращою альтернативою буде альтернатива виробництва 600шт., оскільки середній рівень виторгу за нею є максимальним і складає 35200 тис.грн.

Оптимальним обсягом виробництва шкіряного взуття за критерієм Вальда (критерій обережного спостерігача) є обсяг виробництва 500шт. – валовий прибуток складає 35000 тис.грн.

Для більш агрументованого прийняття рішення в умовах ризику та невизначеності визначимо оптимальний обсяг виробництва шкіряного взуття, використовуючи критерій Гурвіца. Зазначений критерій побудован на принципу, що середа може знаходитися у самому невигідному стані з вірогідністю (1-а) та в самому найбільш привабливому стані з вірогідністю а, де – а коефіцієнт довіри.

Необхідні розрахунки за критерієм Гурвіца відобразимо в табл. 2.3.

Таблиця 2.3. – Розрахунки щодо визначення обсягу виробництва за критерієм Гурвіца.

Обсяг виробництва, шт.	Вірогід-ність				Найбільш привабливий стан				Вірогідність			Невигідний стан		Прибуток
а=0,1
500	0,1				35000				0,9			35000		35000
600	0,1				42000				0,9			8000		11400
700	0,1				49000				0,9			-19000		-12200
800	0,1				56000				0,9			-46000		-35800
900	0,1				63000				0,9			-73000		-59400
а=0,2
500	0,2				35000				0,8			35000		35000
600	0,2				42000				0,8			8000		14800
700	0,2				49000				0,8			-19000		-5400
800	0,2				56000				0,8			-46000		-25600
900	0,2				63000				0,8			-73000		-45800
а=0,5
500	0,5				35000				0,5			35000		35000
600	0,5				42000				0,5			8000		25000
700	0,5				49000				0,5			-19000		15000
800	0,5				56000				0,5			-46000		5000
900	0,5				63000				0,5			-73000		-5000
а=0,8
500		0,8				35000			0,2			35000		35000
600			0,8			42000		0,2			8000		35200
700			0,8			49000		0,2			-19000		35400
800			0,8			56000		0,2			-46000		35600
900			0,8			63000		0,2			-73000		35800
а=0,9
500				0,9			35000	0,1		35000			35000
600				0,9			42000	0,1		8000			38600
700				0,9			49000	0,1		-19000			42200
800				0,9			56000	0,1		-46000			45800
900				0,9			63000	0,1		-73000			49400

Як бачимо із проведених розрахунків при вірогідності 0,1 оптимальним обсягом виробництво шкіряного взуття є 500 шт (прибуток складає 35000тис.грн); при вірогідності 0,2 – 500 шт (прибуток - 35000тис.грн); при вірогідності 0,5 – 500 шт (прибуток – 35000 тис.грн); при вірогідності 0,8 – 900 шт (прибуток – 35800 тис.грн.); при вірогідності 0,9 – 900 шт (прибуток дорівнюватиме 49400тис.грн).

В залежності від рівня ризикованості та невизначеності у навколишньому бізнес-середовища керівництву ТОВ «Шкіряний завод «Платан ЛТД» можна запропонувати наступні варіанти виробництва шкіряного взуття: при вирогідності 0,1 – виробляти 500 шт.; при вірогідності 0,9 – 900шт.

Враховуючи отримані результати пропонуємо у 2015 році вибрати обсяг виробляти шкіряне взуття – 500шт.

Критерії обгрунтування рішень в умовах ризику здійснюються за умов ймовірностей несприятливих наслідків подібних подій. Ці ймовірності можуть бути визначенні на підставі або статистичних даних, або експертних оцінок.

Розглянуті методи прийняття рішень дають змогу оптимального вибору в умовах ризику, але нестабільна сучасна економічна ситуація в Україні вимагає багатогранної перевірки запропонованих проектів виробництва та вкладання коштів.

Для вирішення основних проблем практичного впровадження управління ризиками в систему управління підприємств з урахуванням необхідності застосування концепції управління ризиками, що дозволить врахувати інтереси підрозділів підприємства, необхідно розробити загальний алгоритм формування та організації процесу управління ризиками в системі управління підприємством. Зазначений алгоритм включав би:

- вивчення особливостей діяльності підприємства, проведення аналізу зовнішнього середовища, виявлення факторів ризику, здійснення картографії ризиків;

- проведення попередньої оцінки ризиків на основі кількісного аналізу, вибір ефективних методів оцінки ризиків, оцінка ймовірності виникнення ризиків та їх впливу на діяльність підприємства, прогнозування можливих збитків, викликаних дією ризиків;

- узагальнення даних, отриманих за результатами аналізу ризиків, оцінка альтернативних методів управління ризиками, вибір оптимальних методів управління ризиками;

- затвердження програми управління ризиками.

Для успішної реалізації поставленої мети необхідно акумулювати зусилля не лише представників бізнесу, які займаються конкретно даною господарською діяльністю, але й участь у процесі владних структур різних рівнів та інституцій. Їх участь буде забезпечувати підприємствам більшу захищеність від політичних ризиків (владні структури), відсоткових (банки та кредитні організації), кваліфікаційних (вищі навчальні заклади). Це дозволить підприємствам зосередитись на зменшенні впливу на їх функціонування внутрішніх ризиків та ризиків, що виникають у процесі взаємозвязків з іх партнерами. За рахунок цього підвищиться загальний стан справ щодо якості та асартименту продукції на регіональному ринку відповідної продукції.

. Пропозиції щодо вдосконалення системи управління ризиками на підприємстві. 3.1.Путі мінімізації ризиків підприємства на ринку. Вплив ризиків позначається на всіх сторонах роботи підприємства, погіршуючи його фінансовий стан, виробничі, збутові можливості, здатність відповідати за своїми зобов'язаннями і інші аспекти. З усього перерахованого вище видно актуальність і необхідність наявності на підприємстві ефективної системи управління ризиком та моніторингу середовища. Проект організації системи управління ризиком ТОВ «Шкіряний завод «Платан ЛТД» передбачає виділення в системі управління підприємством окремого структурного підрозділу-відділу поуправлінню ризиком та моніторингу середовища .. Необхідно щоб відділ управління ризиком включав в себе наступні завдання: моніторинг середовища підприємства і середовища його функціонування, аналізу ризиків, планування антиризикових заходів та управління в кризових ситуаціях, які задіяні в процесі управління ризиком і пов'язані інформаційними потоками. Проте керівництву підприємства повинна належати ключова роль в рішень проблем управління ризиком. Відділ з управління ризиком є ​​логічним доповненням до організаційної системи управління підприємством. Відділ управління ризиком повинен, в обов'язковому порядку, прийняти на озброєння спеціальну програму цільових заходів з управління ризиком.Розробка такої програми на рівні підприємства повинна забезпечувати управління ризиками, при якому основним елементам структури та діяльності фірми гарантується висока стійкість і захищеність від ризиків. Будь-яке підприємство, яке зацікавлене у зниженні можливих втрат, пов'язаних з ризиком, повинна вирішити для себе кілька проблем: - Оцінити можливі збитки, пов'язані з ризиками; - Прийняти рішення про те, залишає чи є вона в себе певні ризики, тобто чи несе свою відповідальність за них самі, відмовляється від них або передає частину або всю відповідальність за них іншим суб'єктам; - За тим ризикам або тієї частини ризиків, які вона залишить у себе, фірма повинна розробити програму управління ними, основною метою якої є зниження можливих втрат. Вирішення цих завдань можливе на основі розробки спеціальної програми цільових заходів щодо управління ризиком (далі ПЦМ) на рівні підприємства. Розробка ПЦМ має включати дві стадії попередню і основну. На попередній стадії має бути ознайомлення з тією довідкової та поточної конкретною інформацією, яка дозволяє прийняти рішення. попереднє основній стадії розробки ПЦМ, і можливість приступити до безпосередньої розробки програми. Основна стадія являє собою власне розробку програми управління ризиками, впровадження та реалізації, якій сприятимуть зменшенню можливих збитків для підприємства. Для обгрунтованого прийняття рішень з управління ризиками, повинна мати всю необхідну для цього інформація. Ця інформація повинна бути, по можливості, зосереджена в одному джерелі. Робота на кожному з етапів повинна вестися з використанням довідкової інформації, пов'язаної з попереднього і основного стадіями розробки ПЦМ. Таким чином, вивчення розробки ПЦМ будемо здійснювати в три стадії: розробка попередніх процедур, розробка комплексу превентивних заходів і, нарешті, опис довідкової інформації по обох етапах розробки ПЦМ. Метою розробки будь-якої ПЦМ є забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику. Ця мета може бути досягнута за рахунок вирішення наступних основних завдань: - Виявлення можливих ризиків; - Зниження фінансових втрат, пов'язаних з ризиками. Ця головна мета і основні завдання можуть бути конкретизовані з будь-яким ступенем глибини вирішення задачі розробки ПЦМ. Так, рішення задачі зниження фінансових втрат, пов'язаних з економічним ризиком, може здійснюватися, наприклад, наступним чином: усуненням існуючого ризику, запобіганням можливого ризику, безпосереднім запобіганням можливих збитків, опосередкованим запобіганням можливих збитків (через управління факторами ризику), компенсацією вже виник збитку. При аналізі такої програми мають бути уточнені перелік, а також -Зміст цілей і завдань перегляду ПЦМ. -Принципи управління ризиками, що враховуються в програмі. -Реалізація поставлених цілей і завдань управління ризиками потребує уточнення та вибору тих основних принципів управління ризиками фірми, які будуть враховуватися їм при розробці ПЦМ. Принципи, якими потрібно керуватися при розробці та впровадженні ПЦМ, в першу чергу визначаються стратегією підприємства. Для ефективного розвитку підприємства обов'язково дотримання наступного принципу управління ризиками: узгодження роботи фірми до вимог зовнішнього середовища, в тому числі з вимогами зовнішнього для даного підприємства ризик-менеджменту. Ризики, що враховуються в програмі. Ризики, з якими стикається фірма, численні і різноманітні. Існують різні види ризиків і критерії, що дозволяють їх класифікувати (див. 1 розділ). Процедури управління ризиками. До числа можливих самих загальних процедур управління ризиками слід віднести: - Прийняття ризиків на себе (тобто на свою відповідальність); - Відмова від ризиків; - Передача частини або всієї відповідальності за ризиками іншим суб'єктам. Вибір тієї чи іншої процедури управління ризиками визначається загальною стратегією підприємства до ризиків, яка, у свою чергу, залежить від сумарного розміру потенційних збитків, з одного боку, і фінансових можливостей фірми, з іншого. Стратегія фірми щодо ризиків може бути різною. Для обережною стратегії характерно перевагу наступних процедур управління ризиками: - Відмова від ризиків; - Передача ризиків іншим суб'єктам. Обережна стратегія фірми характеризується тим, що керівництво підприємства воліє мінімізувати ризик банкрутства, втрати планованого доходу чи прибутку. Треба мати на увазі, що часто саме більш ризиковані стратегії дозволяють підприємству вирватися із загального оточення і освоїти нову ефективну ринкову нішу. Для більш ризикованою стратегії управління ризиками характерно перевагу наступних процедур: прийняття ризиків на себе; передача ризиків іншим суб'єктам. Дана стратегія характеризується тим, що розмір ризиків, що залишаються у себе, може бути досить великим, і тільки надмірні, катастрофічні ризики фірма частково або повністю передає іншим суб'єктам. Для часто зустрічається більш зваженої стратегії характерно майже рівнозначне використання всіх процедур управління ризиками: - Відмова від ризиків; - Прийняття ризиків на себе; - Передача ризиків іншим суб'єктам. Кількісним критерієм вибору тієї чи іншої процедури управління ризиками є порогові значення, встановлені або за ймовірністю появи збитку, або за розміром можливого збитку по деяких напрямах і аспектах діяльності підприємства. Таким чином, наступні аспекти реалізації основної стадії розробки ПЦМ: попередній відбір ризиків, відбір превентивних заходів і формування превентивних заходів, аналіз ризиків після плану превентивних заходів, остаточне формування програми управління ризиками та оцінка ефективності програми управління ризиками. Попередній відбір ризиків. До того як почнеться безпосередня процедура відбору превентивних заходів, потрібно провести певний попередній аналіз ризиків, що є на підприємстві. До таких методів можуть бути віднесені, наприклад, методи факторного аналізу, методи прийняття рішень в умовах невизначеності, оптимізаційні методи, методи часових рядів, імітаційні моделі та інші. Ризики, відібрані на цьому етапі, будуть брати участь далі у розробці ПЦМ .. Фактично програма цільових заходів з управління ризиками (ПЦМ) сформувалася в результаті реалізації таких основних процедур: - Попередній відбір ризиків, що залишаються на рівні підприємства, з урахуванням обраної стратегії фірми і вимог процедур управління ними; - Формування плану превентивних заходів; - Вибір методів управління ризиками. У результаті в ПЦМ увійшли наступні ризики: - Ті, які потрапили під дію плану превентивних заходів; - Ті, які не потрапили під дію плану превентивних заходів. І для тих і для інших ризиків можна визначити конкретні методи управління ними. Реалізація плану превентивних заходів та використання методів управління ризиками в загальному випадку наводять до зміни імовірності настання збитку та його можливого розміру. Тому за всіма ризиками фірми повинні бути заново перераховані значення цих двох основних характеристик. Результатом етапу остаточного формування програми цільових заходів щодо управління ризиками є розроблена програма управління ризиками, що включає план превентивних заходів як обов'язковий блок програми. Програма повинна містити: план проведення превентивних заходів, перелік ризиків, які підпадають під план превентивних заходів, перелік ризиків, які не підпадають під план превентивних заходів., Конкретні методи управління за всіма ризиками, за всіма ризиками значення наступних характеристик: ймовірність настання збитку і його можливий розмір , однорідність і кількість аналогічних ризиків, перелічені з урахуванням впровадження ПУР значення максимально можливого, найбільш ймовірного і очікуваного збитків. Оцінка ефективності програми управління ризиками. Ефективність розробки ПЦМ може бути оцінена способом, заснованому на зіставленні з фінансовими можливостями підприємства значень максимально можливого, найбільш ймовірного і очікуваного збитків до і після впровадження ПЦМ. Зіставлення можна проводити на основі розрахунку коефіцієнта фінансових можливостей фірми по покриттю збитку. Цей коефіцієнт розраховується для максимально можливого, найбільш ймовірного і очікуваного збитків для двох варіантів - до впровадження програми управління ризиками і після неї. ; Одним зі способів зниження ризиків невиконання господарських договорів Компанії ВАТ «Мегафон» є використання страхових інструментів. Прикладом страхування такого роду ризиків є висновок договорів страхування на випадок неможливості в зв'язку з обумовленими причинами. Ризики входження в договірні відносини з неплатоспроможними партнерами також виражаються у висновку договорів на закупівлю ресурсів з постачальниками, які не в змозі виконати свої зобов'язання через поганий фінансовий стан. Дані ризики також містять у собі надання послуг неплатоспроможним покупцям. У цьому випадку виникає ризик того, що понесені витрати або окупляться несвоєчасно, або підприємству потрібно буде переглядати терміни реалізації вже наявного товару і йти на інші додаткові витрати. Щоб уникнути подібних втрат, підприємству необхідно перевіряти платоспроможність договірних постачальників до покупців продукції. Крім того, для зниження ризиків у даній ситуації підприємство може створювати резерви на випадок непередбачених витрат, прогнозувати галузеву (для постачальників) динаміку цін, залучати постачальників у діяльність підприємства шляхом укладення договорів участі в прибутках. Так доцільно провести дослідження для визначення точної кількості надання робіт / послуг, вивчення можливих дій конкурентів і переваг клієнтів. Результати даних досліджень можуть бути використані для визначення пріоритетів при розподілі ресурсів у залежності від їх наявності, прогнозу вигод клієнтів і з урахуванням дій конкурентів у виробничій і маркетинговій політиці. Крім перерахованих вище рекомендацій зі зниження ризиків Компанії ВАТ «Мегафон» можуть бути використані методи мінімізації ризиків, пов'язані з включенням додаткових пунктів у контракти з контрагентами. На практиці найбільш ефективний результат можна отримати лише при комплексному використанні різних методів зниження ризику. Комбінуючи, їх один з одним, в самих різних поєднаннях, можна досягти також оптимальної співвідносності між рівнем досягнутого зниження ризику і необхідними для цього додатковими витратами. На підставі проведеного вище аналізу виникнення ризиків і здатності управління ризиками «Мегафон» хочеться відзначити, що введення Антиризиковий відділу в організаційну структуру підприємства є економічно обгрунтованим і ефективним в масштабі діяльності всього підприємства. 3.2.Совершенствованіе технології управління ризиком за допомогою створення програми цільових заходів щодо управління ризиком. Ризики впливають на різні сторони роботи підприємства і. як правило, вплив це носить негативний характер. Особливо шкідливо присутність і вплив фактора ризику на підприємство, вже перебуває в кризі. Роботу щодо стабілізації становища необхідно починати з управління ризиками, тобто розробляти і впроваджувати економічно доцільні для підприємства рекомендації і заходи, спрямовані на зменшення фінансових втрат, пов'язаних з ризиком. Будь-яке підприємство, яке зацікавлене у зниженні можливих втрат, пов'язаних з економічним ризиком, повинна вирішити для себе кілька проблем: - Оцінити можливі збитки, пов'язані з економічними ризиками; - Прийняти рішення про те, залишає чи є вона в себе певні ризики, тобто чи несе всю відповідальність за ним сама, відмовляється від них або передає частину або всю відповідальність за них іншим суб'єктам; - За тим ризикам або тієї частини ризиків, які вона залишає в себе, фірма повинна розробити програму управління ними, основною метою якої є зниження можливих втрат. Вирішення цих завдань можливе на основі розробки спеціальної програми цільових заходів щодо управління ризиком (далі в тексті - ПЦМ) на рівні підприємства. Розробка ПЦМ має включати дві стадії - підготовчу та основну. На попередній стадії Антиризиковий менеджер повинен знайомитися з тією довідкової та поточної конкретною інформацією, яка дозволить йому прийняти рішення, що передують основній стадії розробки ПЦМ. і приступити до безпосередньої розробки програми. Основна стадія являє собою власне розробку програми управління ризиками, впровадження та реалізації, якій сприятимуть зменшенню можливих збитків для підприємства. Таким чином, вивчення розробки ПЦМ будемо здійснювати в три стадії: розробка попередніх процедур, розробка комплексу превентивних заходів і, нарешті, опис довідкової інформації по обох етапах розробки ПЦМ. Метою розробки будь-якої ПЦМ є забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику. Ця мета може бути досягнута за рахунок вирішення наступних основних завдань: - Виявлення можливих економічних ризиків; - Зниження фінансових втрат, пов'язаних з економічними ризиками. Ця головна мета і основні завдання можуть бути конкретизовані з будь-яким ступенем глибини вирішення задачі розробки ПЦМ. Так, рішення задачі зниження фінансових втрат, пов'язаних з економічним ризиком, може здійснюватися, наприклад, наступним чином: усуненням існуючого ризику, запобіганням можливого ризику, безпосереднім запобіганням можливих збитків, опосередкованим запобіганням можливих збитків (через управління факторами ризику), компенсацією вже виник збитку. При аналізі такої програми мають бути уточнені перелік, а також зміст цілей та завдань перегляду ПЦМ. Принципи, якими керується менеджер при розробці та впровадженні ПЦМ, в першу чергу, визначаються стратегією підприємства. Таким конкретним принципом, може бути, наприклад, принцип орієнтації компанії на передачу всіх ризиків в зовнішнє середовище. Для ефективного розвитку фірми обов'язково дотримання наступного принципу управління ризиками: узгодження роботи фірми до вимог зовнішнього середовища, в тому числі з вимогами зовнішнього для даної фірми ризик-менеджменту. Ризики, що враховуються в програмі. Ризики, з якими стикається менеджер, численні і різноманітні. Всі ризики поділяються на дві великі групи - чисті і спекулятивні. Для ризик-менеджменту на рівні фірми інтерес представляють спекулятивні економічні ризики - ті ризики, позитивний і негативний результат яких може бути виміряно у грошовому вираженні. З урахуванням мети і завдань ризик-менеджменту об'єктом розгляду ПЦМ можуть бути економічні ризики, пов'язані з власне виробничо-господарською діяльністю, а також економічні ризики, пов'язані з проведенням фінансових операцій. Процедури управління ризиками. До числа можливих самих загальних процедур управління ризиками слід віднести: - Прийняття ризиків на себе (тобто на свою відповідальність); - Відмова від ризиків; - Передача частини або всієї відповідальності за ризиками іншим суб'єктам. Стратегія фірми щодо ризиків може бути різною. Для обережною стратегії характерно перевагу наступних процедур управління ризиками: -Відмова від ризиків -Передача ризиків іншим суб'єктам. Обережна стратегія фірми характеризується тим, що керівництво підприємства воліє мінімізувати ризик банкрутства, втрати планованого доходу чи прибутку. Для більш ризикованою стратегії управління ризиками характерно перевагу наступних процедур: -Прийняття ризиків на себе; - Передача ризиків іншим суб'єктам. Дана стратегія характеризується тим, що розмір ризиків, що залишаються у себе, може бути досить великим, і тільки надмірні, катастрофічні ризики фірма частково або повністю передає іншим суб'єктам. Для часто зустрічається більш зваженої стратегії характерно майже рівнозначне використання всіх процедур управління ризиками: - Відмова від ризиків; - Прийняття ризиків на себе; - Передача ризиків іншим суб'єктам - Приступимо до розгляду другого етапу розробки цільової програми з управління ризиками (ПЦМ) - основного етапу. Першим кроком розробки ПЦМ повинен бути етап попереднього відбору ризиків, із якими менеджер буде працювати далі при складанні ПЦМ. Другим кроком розробки програми повинен бути етап відбору можливих превентивних заходів і формування на їх основі плану. Таким чином, розглянемо такі аспекти реалізації основної стадії розробки ПЦМ: попередній відбір ризиків, відбір превентивних заходів і формування плану превентивних заходів, аналіз ризиків після формування плану превентивних заходів, остаточне формування програми управління ризиками та оцінка ефективності програми управління ризиками. Попередній відбір ризиків. До того як почнеться безпосередня процедура відбору превентивних заходів, Антиризиковий менеджер вже може провести деякий попередній аналіз ризиків, наявних у фірмі. До таких методів можуть бути віднесені, наприклад, методи факторного аналізу, методи прийняття рішень в умовах невизначеності, оптимізаційні методи, методи часових рядів, імітаційні моделі та інші. Ризики, відібрані менеджером на цьому етапі, будуть брати участь далі у розробці ПЦМ .. Складання плану проведення превентивних заходів є наступним етапом реалізації основної процедури розробки ПЦМ, При складанні такого плану менеджер повинен враховувати деякі обмеження. Перш за все слід враховувати фінансові можливості фірми з проведення превентивних заходів - тут обмеження можуть бути надані як за окремим i-му заходу Oi, так і по всій групі заходів EiOi. Наприклад, фірма може виділити на проведення всіх превентивних заходів лише деяку суму коштів О. Ця сума і буде обмеженням загального розміру витрат на впровадження превентивних заходів. Наступним обмеженням на впровадження того чи іншого превентивного заходу має стати економічна доцільність його проведення. Під нею розуміється ситуація, при якій витрати на впровадження превентивного заходу не перевищують економії по збитках, отриманої в результаті його впровадження. 3пмi <Епмi (3.0) де Зпмi-витрати на проведення i-ro превентивного заходу; Епмi-економія по збитках, обумовлена ​​впровадженням i-ro превентивного заходу. До тих пір поки має місце дана ситуація, впровадження i-ro заходу є економічно виправданим. Аналіз ризиків після формування плану превентивних заходів. Фактично програма цільових заходів з управління ризиками (ПЦМ) сформувалася в результаті реалізації таких основних процедур: - Попередній відбір ризиків, що залишаються на рівні фірми, з урахуванням вибраної стратегії фірми і вимог процедур управління ними; - Формування плану превентивних заходів; - Вибір методів управління ризиками. У результаті в ПЦМ увійшли наступні ризики: - Ті, які потрапили під дію плану превентивних заходів; - Ті, які не потрапили під дію плану превентивних заходів. І для тих і для інших ризиків менеджер може визначити конкретні методи управління ними. Результатом етапу остаточного формування програми цільових заходів щодо управління ризиками є розроблена програма управління ризиками, що включає план превентивних заходів як обов'язковий блок програми. Програма повинна містити: план проведення превентивних заходів, перелік ризиків, які підпадають під план превентивних заходів, перелік ризиків, які не підпадають під план превентивних заходів, конкретні методи управління за всіма ризиками, за всіма ризиками значення 'наступних характеристик: ймовірність настання збитку і його можливий розмір . однорідність і кількість аналогічних ризиків, перелічені з імовірного і очікуваного збитків. 3.3.Економіческое обгрунтування запропонованих заходів. Ефективність розробки ПЦМ може бути оцінена способом, заснованому на зіставленні з фінансовими можливостями фірми значень максимально можливого, найбільш ймовірного і очікуваного збитків до і після впровадження ПЦМ. Зіставлення можна проводити на основі розрахунку коефіцієнта фінансових можливостей фірми по покриттю збитку. Коефіцієнти фінансових можливостей фірми по покриттю різних видів збитків фірми до впровадження ПЦМ розраховуються за формулами: КНВеУ = (НВеУ * ФВ) / ФВ, (3.1) КМВоУ = (МВоУ * ФВ) / ФВ, (3.2) Коу = (ОУ * ФВ) / ФВ, (3.3) де НВеУ, МВоУ і ОУ - відповідно найбільш ймовірний, максимально можливий і очікуваний збиток; ФВ - фінансові можливості фірми по покриттю збитків. Наприклад якщо: НВеУ = 11,53 тис.руб. МВоУ = 16тис.руб. ОУ = 6тис.руб. ФВ = 92тис.руб. КНВеУ = (11,53 * 92) / 92 = 11,53% КМВоУ = (16 * 92) / 92 = 16% Коу = (6 * 92) / 92 = 6% Коефіцієнти фінансових можливостей фірми по покриттю різних видів збитків фірми після впровадження ПЦМ розраховуються за формулами: К (НВеУ) ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ) / ФВ, (3.4) К (МВоУ) ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ) / ФВ, (3.5) К (ОУ) ГЩМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ) / ФВ, (3.6) де _{НВеУПЦМ;} МВоУПЦМ і ОУПЦМ - відповідно найбільш ймовірний, максимально можливий і очікуваний збиток після впровадження ПЦМ; РПЦМ - витрати з розробки та впровадження ПЦМ. Зауважимо, що в чисельнику формул (34), (35) і (36) при визначенні ефективності ПЦМ додатково враховуються витрати по її розробці і впровадженню. приклад: НВеУПЦМ = 11,53 тис.руб. МВоУПЦМ = 16тис.руб. ОУПЦМ = 6тис.руб. РПЦМ = 3.4тис.руб. ФВ = 92тис.руб. Те виходячи з формул: К (НВеУ) ПЦМ = (11.53 +3.4 * 92) / 923,525% К (МВоУ) ПЦМ = (16 +3.4 * 92) / 92 = 3,574% К (ОУ) ПЦМ = (6 +3.4 * 92) / 92 = 3,465% Якщо значення коефіцієнта негативне або дорівнює нулю, то це означає, що у фірми є фінансові можливості по покриттю відповідного виду збитку. Якщо ж значення коефіцієнта більше нуля, то це говорить про _те;. що фірма відчуває труднощі з його покриття. Порівняння та аналіз отриманих значень коефіцієнтів для ситуації до і після впровадження ПЦМ дають можливість побічно оцінити ефективність і доцільність розробки і впровадження ПЦМ. Чим більше ці коефіцієнти різняться між собою, тим вище ефективність впровадження ПЦМ. Розглядаючи систему управління ризиками, що використовується на підприємстві ЗАТ «Мобиком Центр» слід виділити такі методи зниження ступеня ризику як методи ухиляння, дисипації і самострахування. Метод ухилення від ризиків в основному використовується: відмова від ненадійних партнерів, відмова від ризикованих проектів, страхування господарських ризиків. Застосування методів дисипації характерне тим, що дане підприємство розподіляє загальний ризик шляхом об'єднання з іншими учасниками, зацікавленими в успіху спільної справи. Наступним методом дисипації ризику, застосовуваним на досліджуваному підприємстві є різні варіанти диверсифікації. Можна також відзначити, що на даному підприємстві використовується диверсифікованість поставок, тобто взаємодія з багатьма постачальниками, що дозволяє послабити залежність підприємства від його «оточення», від ненадійності окремих постачальників. Крім методів дисипації ризику та диверсифікації розглянуте підприємство використовує такий метод зниження ступеня ризику як самострахування. На підприємстві створено резервний фонд, він формується за рахунок відрахувань з прибутку, що залишилися в розпорядженні підприємства після сплати податків до інших обов'язкових платежів. Ще один спосіб зниження ризиків на підприємстві є страхування. Компанія «Мегафон» в своїй діяльності застосовує такі види страхування як майнове, страхування відповідальності. Майнове страхування-галузь страхування, в якій об'єктом страхових відносин виступає майно в різних його видах (будови, обладнання, транспортні засоби, продукція). Крім перерахованих вище методів в Компанії використовується один із прийомів компенсації ризику - «моніторинг соціально-економічної та нормативно-правового середовища. Аналізуючи використовувану в даній організації систему управління ризиками в цілому, можна сказати, що хоча деякі прийоми зниження ризику на підприємстві використовуються досить успішно, сама система не є повною. Так як підприємство повністю незахищена від таких видів ризиків як майнові ризики (в наявності підприємства є всього п'ят:, страхових полюсів, в основному посилаються на негативний вплив 3-х осіб і форс-мажорних обставин), інфляційні ризики, ризики; зміни кон'юнктури ринку, недостатньо знижені ризики невиконання договорів. виникнення дебіторської заборгованості, виникнення непередбачених втрат і т.д. Причинами такого стану є відсутність страхової культури, досвіду і фахівців з управління ризиками, нестабільність економічної і політичної ситуації, що призводить до відсутності інтересу до страхування ризиків. Основним моментом є відсутність системи спостереження, прогнозування та управління ризиками.   Конкурентоспроможність багато в чому залежить від бажання і вміння працювати. У Компанії не вистачає почуття того, що робота являє собою щось самоцінне. Якщо мова йде про зіставлення конкурентоспроможності, то тільки високого рівня продуктивності праці недостатньо. Наприклад: професійна робота не варто занадто високо в ієрархії цінностей серед працездатного населення, а фінансові стимули не є достатньо дієвим засобом мотивації продуктивності праці. Небажання працювати в сфері обслуговування може виявитися фатальним для розвитку Компанії ВАТ «Мегафон», особливо у випадку, якщо це - одна з найважливіших галузей фірми, тобто робота з абонентами. Раніше треба зрозуміти, що робота у сфері обслуговування не означає приниження людської гідності. Це звичайна робота, необхідна для конкурентоспроможності Компанії, в якій абонент хоче і повинен бути головною дійовою особою. Рівень претензій. Суспільство звикло розглядати свій високий життєвий рівень як щось само собою зрозуміле, тобто користування більш сучасними видами техніки стільникового зв'язку. Така позиція позбавляє суспільство всякої гнучкості, знижує в кінцевому рахунку конкурентоспроможність Компанії. Це робить некерованими бюджет фірми, систему соціальних гарантій, рівень витрат на робочу силу. Відкритість зовнішнього світу. Перешкоди доступу іноземних товарів на внутрішній ринок, можливості іноземним громадянам отримати контрольний пакет акцій в підприємстві, схильність до переоцінки власних можливостей та переваг, небажання вивчати світовий досвід і т.п. негативно впливають на економіку. Мобільність робочої сили. Високий рівень життя, розвинена система соціальних гарантій викликають бажання робочої сили вчитися, працювати і підвищувати свою кваліфікацію, осягати досвід інших Компаній. Дух конкуренції. Конкурентоспроможність формується там. де присутній дух змагання. Корпоративність Компанії ВАТ «Мегафон з'явилася основою так званих суспільних договорів, завдяки яким б значною мірою були досягнуті успіхи в минулому Всі ці критерії дозволяють забезпечити і підвищити конкурентно здатність Компанії ВАТ «Мегафон». Послуги надаються Компанією ВАТ «Мегафон» для підвищення ня стабільності і попиту на ринку стільникового зв'язку, Пакет послуг обов'язково включає в себе базові послуги: SMS, заборона виклику, переадресація виклику, послуга підтримки російської мови в SMS, очікування / утримання виклику, визначення номера, заборона визначення номера, голосова пошта, роумінг, конференц-зв'язок, передача факсу, передача даних . Також, кожен регіон представляє свій пакет додаткових послуг, який складається з SMS-послуг, послуг мультимедіа, SIM-меню, WAP й передачі даних (GPRS), мобільного позиціювання, SMS-ігор, Java-ігор, адміністративних послуг, інформаційних послуг, розважальних голосових услуг.В Зараз проект "Єдина карта оплати ВАТ 'Мегафон'" запущено в комерційну експлуатацію на території обслуговування регіональних операторів: Мегафон-Москва, Мегафон-північно-захід, Мегафон-центр, Мегафон-Кавказ, Мегафон-Поволжя, Мегафон- Урал, Мегафон-Сибір і Мегафон-Далекий Схід. Безперечним є і розвиток такого напрямку підвищення конкурентоспроможності товару як розвиток нових напрямків взаємодії зі споживачем, таких як: - проведення різних акцій для залучення нових абонентів; продовження акцій за бажанням клієнта. Це дозволяє збільшити число абонентів Цей напрямок можна порівняти з ключовим напрямком у конкурентній боротьбі ФОССТИС формування попиту і стимулювання збуту. Це досягається різними видами реклами. Задача ж стимулювання збуту - спонукання абонента брати участь у нових розіграшах до подальшою участю в них. У цьому випадку Компанія використовує проведення акцій з розіграшем призів. З метою залучення більшої кількості абонентів, підвищення конкурентоспроможності і збільшення прибутку Компанії ВАТ «Мегафон» надає безлемітние послуги - безкоштовні розмови всередині мережі. А так як останнім часом все більше посилюється освоєння користувачами Інтернет-простору, Компанією ВАТ «Мегафон» створений сайт. На сайті представлена ​​інформація про послуги, що надаються компанією, про акції, які проводяться в даний момент, інформація щоденно оновлюється. . На мій погляд, такі електронні версії підсилюють взаємодію з абонентом, якому зручніше не виходячи з будинку або офісу дізнатися про ціни та тарифи Компанії та переглядати інформацію на екрані комп'ютера, що в свою чергу забезпечує більш високу конкурентоспроможність фірми. Надалі Компанія ВАТ «Мегафон» планує здійснювати обслуговування абонентів через електронний сайт. Сайт Компанії ВАТ «Мегафон» дозволяє абонентам одержувати докладну інформацію про її розвиток. про статистику своїх замовлень в режимі онлайн, здійснювати і відслідковувати в: е операції, пов'язані з вибором, замовленням того або іншого тарифного плану, не виходячи з офісу або будинку. Керівництво фірми вважає, що електронний каталог стане додатковою можливістю з просування своєї продукції. Серед явних переваг такого спілкування з абонентами Компанія називає нові можливості в області оптимізації корпоративного сайту і швидкого доступу до інформації, можливість обробляти великий обсяг інформації. Також за допомогою сайту абонент легко може ознайомитися в будь-який зручний час і на будь-який період, не виходячи з будинку або офісу. У перспективі, з метою підвищення конкурентоспроможності, Компанія ВАТ «Мегафон» планує проведення додаткових рекламних заходів: -Увещевательной реклами, вона набуває особливої ​​значимості на етапі зростання, коли перед фірмою постає завдання формування виборчого попиту. Частина увещевательних оголошень зміщається в категорію порівняльної реклами, яка прагне затвердити перевагу однієї марки за рахунок конкретного порівняння її з однією або декількома марками в рамках даного товарного класу. Завдання: · Формування переваги до марки; · Заохочення до придбання конкретної марку; · Зміна сприйняття споживачем властивостей товару. Самий необхідний елемент в рекламній діяльності Компанії ВАТ «Мегафон» - емоційна реклама, так звана подкрепляющая реклама. що прагне запевнити нинішніх абонентів у правильності зробленого ними вибору. У подібних рекламах часто фігурують задоволені покупці володіє дружня атмосфера. Завдання: • пробудження в абонента симпатії до бренду «Мегафон» • створення іміджу • підвищення довіри як до послуги, так і до самої фірми-виробника • залучення уваги споживачів до певному), елітармому поведінці Найголовніше і ефективний засіб поширення реклами в Компанії ВАТ «Мегафон» вважається аудіовізуальна реклама: - Рекламні кінофільми (рекламно-технічні фільми, рекламно- престижні фільми, рекламна експрес інформація) - зазвичай це короткі рекламні фільми, що демонструються серед широких прошарків населення в кінотеатрах, або на виставках і фестивалях; - Телебачення - представниками реклами на телебаченні є рекламні ролики, а також телеоголошення і телезаставки про різні акції. 3.4. Комп'ютерне забезпечення проекту В даний час планування виробництва, управління постачанням, зміцнення зв'язків між постачальниками, виробниками та покупцями, скорочення тимчасового інтервалу від початку розробки до випуску продукції на ринок, зведення до мінімуму складських запасів реалізується з використанням тих чи інших інформаційних технологій. Дана робота була виконана за допомогою текстового редактора Microsoft Word, таблиці і діаграми виконані за допомогою програми Microsoft Excel. Опрацювання конкретних заходів проекту пов'язана з використанням інформаційних технологій, таких як: - Засоби автоматизації проектування; засоби автоматизації виробництва; - Автоматизовані транспортні засоби; - Автоматизовані системи числового програмного керування; - Електронна пошта та передачі даних; - Бази даних та експертні системи; - Банківські системи та офісні технології і т.п. • Можливість використання даних, де б вони не знаходилися. Excel може зчитувати дані з будь-якої заданої користувачем схеми XML без зміни форматування. Можна аналізувати джерела XML-даних і працювати з ними за допомогою діаграм, таблиць і графіків. • Вдосконалений аналіз даних. У Excel, як і раніше, забезпечується надійний і точний чисельний аналіз. Реалізовано удосконалення в наступних областях: виявлення колінеарності, обчислення суми квадратів відхилення, нормальні розподілу і безперервні функції розподілу ймовірностей. • Взаємодія з бізнес-системами. Розробники можуть створювати рішення на основі документів, використовуючи підтримку XML в Excel 2003. Наприклад, можна програмувати області задач для відображення певних завдань і даних для автоматизації бізнес-процесів. Розширення можливостей спільного використання даних. Можливість ефективної спільної роботи - як всередині організації, так і на зовнішньому рівні і захист важливих корпоративних даних. • Підвищення ефективності спільної роботи. Електронні таблиці Excel 2003 можна зберігати в загальних робочих областях, де інші члени групи можуть отримувати останні їхні версії і зберігати списки завдань, зв'язані файли, посилання і списки користувачів. Для загальних робочих областей необхідний сервер Microsoft Windows Server 2003 зі службами Microsoft Windows SharePoint Services. • Редагування списків у службах Windows SharePoint Service ^. Інтеграція з Windows SharePoint Services дозволяє складати списки в електронних таблицях Excel і передавати їх на вузли служб Windows SharePoint Services для спрощення редагування. Редагувати списки можна в Excel або на сайті служб Windows SharePoint Services. • Управління розповсюдженням матеріалів. Засоби управління правами на доступ забезпечують безпеку ресурсів компанії, забороняючи одержувачу пересилати, копіювати і друкувати важливі електронні таблиці. Можна надавати іншим користувачам дозволу на перегляд, перевірку і зміна електронної таблиці. Крім того, можна задати термін дії, після закінчення якого інші користувачі не зможуть переглядати або змінювати електронну таблицю. Для роботи засобів управління правами на доступ потрібен Windows Server 2003, на якому виконуються служби Microsoft Windows Rights Management Services. Підвищення продуктивності. Використання свободи пересування з доступом до даних, що дозволяє створювати електронні таблиці найвищої якості. • Можливість зосередитися на роботі. Завдяки новій області завдань «Дослідження» користувач може з легкістю знаходити потрібні дані, не виходячи з Excel. Ця область завдань забезпечує доступ до електронних словників, тезауруси і пошуковим веб-сайтів безпосередньо з Excel, що дозволяє швидко знаходити потрібні відомості та включати їх в електронні таблиці. Для використання деяких функцій області завдань «Дослідження» потрібне підключення до Інтернету. У процесі своєї діяльності Компанія ВАТ «Мегафон» використовує інформаційні та комп'ютерні технології і програми, які сприяють організації та підтримки комунікаційних процесів як-всередині організації, так і з зовнішнім середовищем на базі комп'ютерних мереж та інших сучасних засобів передачі та роботи з інформацією. Сюди входять такі апаратні засоби комп'ютери, об'єднані в одну обттп'ю мережу; друкуючі пристрої; засоби копіювання документів; модем (для комп'ютерів, підключених до глобальної мережі), Додатково до складу апаратних засобів входять сканери, використовувані для автоматичного введення текстової та графічної інформації безпосередньо з первинних документів. Основними програмними продуктами, що забезпечують технологію автоматизації виробництва є: - Системні програми. Вони складають саму велику групу програм, з якими, доводиться мати справу. Системні програми необхідні для забезпечення нормальної роботи комп'ютера, його обслуговування і налаштування. До таких програм відноситься загальновизнаний стандарт Microsoft Windows; прикладні програми. Вони включають офісні програми, призначені для створення і редагування документів. Сюди входять текстовий редактор, електронна таблиця; система управління базами даних. За допомогою цього виду прикладного програмного забезпечення на підприємстві здійснюється процес створення і обробки документів і текстової інформації. Для керівника регулярне отримання підготовлених за допомогою прикладних програм (тестового редактора та електронних таблиць) листів, доповідей, таблиць та розрахунків дає можливість постійно оцінювати ситуацію у фірмі. Обов'язковим компонентом будь-якої технології є база даних. У Компанії ВАТ «Мегафон» власна база даних концентрує в собі дані про діяльність фірми. Інформація з бази даних надходить на вхід комп'ютерних додатку (програм) таких, як текстовий процесор, табличний процесор, електронна пошта та інші. В управлінні фінансами та бухгалтерському обліку використовується як спеціалізовані бухгалтерські програми такі як «1 С-Бухгалтерія, 1С-Підприємство, консультант плюс, так і табличний процесор. Все-ці програми дозволяють вирішувати більшість фінансових і адміністративних завдань, наприклад, таких, як розрахунок заробітної плати та інші облікові завдання, прогнозування продажів, зростання ринку, доходів; аналіз процентних ставок і податків, підготовка фінансових декларацій та балансових таблиць, ведення бухгалтерських книг для обліку платежів; кошторисні калькуляції; облік грошових чеків; бюджетні і статистичні розрахунки. До складу програмного забезпечення входять програми підготовки ілюстрованого матеріалу, такі як Adobe Photoshop і Corel Draw. Безумовно, Компанія використовує Інтернет і Електронну пошту. Електронна пошта (E-mail), грунтуючись на мережевому використанні комп'ютерів, дає можливість отримувати, зберігати і відправляти повідомлення по мережі. Інтернет дозволяє швидко і доступно знайти потрібну інформацію, за допомогою Інтернету інформаційні контакти проходять в режимі відкритості і загальнодоступності, в процесі своєї діяльності за допомогою доступу до Інтернету підприємство знаходить постачальників і споживачів своєї продукції і багато іншого. Застосування комп'ютерних "програм і технологій в діяльності підприємства дозволяє практично автоматизувати основні функції виробництва. Що стосується дипломного проекту, то даний дипломний проект підготовлявся за допомогою текстового редактора Microsoft Word - цей текстовий редактор призначений для створення, перегляду, редагування та форматування документів. Текстовий редактор дозволяє застосовувати різні шрифти, для написання проекту використаний шрифт Times New Roman, розмір шрифту - 14, були встановлені параметри сторінки, міжрядковий інтервал. У дипломному проекті використані різні види наочно-графічних матеріалів - діаграми та гістограми, таблиці. Вони були створені в електронній таблиці Microsoft Excel за допомогою графічного процесора, який дозволяє створювати і модифікувати графічні зразки, потім за допомогою текстового редактора діаграми були вставлені в дипломний проект. Також у дипломний проект були вставлені формули і таблиці.

Висновок. У даному дипломному проекті були поставлені та вирішені наступні завдання: - Поняття про ризики, причини його виникнення та класифікації; - Дослідження ринкової діяльності підприємства; - Аналіз ділового середовища підприємства; - Виявлення основних ризиків підприємства; - Запропоновані заходи щодо мінімізації ризиків. Дослідження, проведені в даному дипломному проекті, дозволяють зробити наступні висновки: Ризик - це всепроникаючий феномен, те, що притаманне всім ринковим суб'єктам. Його основні характеристики зводяться до того, що: - Ризик присутній на всіх етапах діяльності господарських суб'єктів незалежно від сфери їх функціонування; - Повне усунення ризику неможливо в силу цілого ряду причин як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру (наприклад, відсутність повної інформації, постійний розвиток як безпосередньо конкретного ринку, так і більш того, незважаючи на значний потенціал втрат, який несе в собі ризик, він є джерелом можливого прибутку). Різноманіття ризиків у підприємницькій діяльності зумовило необхідність їх класифікації. У сучасній теорії їх класифікують за такими основними ознаками: - Зв'язок з підприємницькою діяльністю, - Рівень виникнення, - Сфера походження, - Причини виникнення та інші. Всі ці ознаки дозволяють правильно ідентифікувати конкретний ризик. Тому з цієї точки зору класифікація ризиків становить практичний інтерес для організації. На основі теоретичних матеріалів, аналізу основних показників виробничо-економічної діяльності був проведений аналіз характеру ризиків у роботі Компанії ВАТ «Мегафон» Розглянуті аспекти управління ризиком на підприємстві і виявлено відсутність системи з управління ризиками. Результати аналізу показали. Що для Компанії ВАТ «Мегафон» найбільш значущими є: - Зниження обсягу реалізації в результаті падіння попиту або потреби на бренд; - Ризик втрати якості зв'язку, в процесі його виробництва, майнові ризики; - Ризики пов'язані з невиконанням господарських договорів; - Ризики непередбачених витрат. Що. Стосується основних напрямків діяльності Компанії ВАТ «Мегафон» щодо забезпечення стабільної роботи та мінімізації дії ризиків, то на досліджуваному підприємстві такими є галузеві та фінансові ризики, забезпечення і підвищення конкурентоспроможності. Робота по цих напрямках забезпечує не тільки достатні умови функціонування підприємства, а й мінімізацію дії ризиків. Основні методами мінімізації дії ризиків на досліджуваному підприємстві є: - Диверсифікація, - Страхування майна, - Самострахування і такий прийом компенсації ризику як моніторинг конкурентного, соціально-економічної та нормативно-правового середовища. З урахуванням висновків, зроблених на основі аналізу ризиків і методів, використовуваних для їх зниження, були розроблені рекомендації щодо вдосконалення системи управління ризиками, на основі створення одягла з управління ризиками та моніторингу середовища. Даний відділ повинен працювати на підставі програми цільових заходів щодо управління ризиками. Ми розрахували коефіцієнти фінансових можливостей фірми по покриттю різних видів збитків до впровадження ПЦМ, і після. Якщо значення коефіцієнта негативно або дорівнює нулю, то у фірми є фінансові можливості по покриттю збитків. Виходячи з формул: до впровадження КНВеУ = (11,53 * 92) / 92 = 11,53% КМВоУ = (16 * 92) / 92 = 16% Коу = (6 * 92) / 92 = 6% Після впровадження К (НВеУ) ПЦМ = (11.53 +3.4 * 92) / 923,525% К (МВоУ) ПЦМ = (16 +3.4 * 92) / 92 = 3,574% К (ОУ) ПЦМ = (6 +3.4 * 92) / 92 = 3,465% У нашому випадку при непередбачуваних витратах компанія буде відчувати труднощі з їх погашенням. Що говорить про доцільність введення ПЦМ з управління ризиками. Для компанії ВАТ «Мегафон» рекомендовані такі методи зниження ступеня ризиків: - Використання страхових інструментів для захисту власності і зниження ризику невиконання господарських договорів, зокрема укладення договорів страхування на випадок неможливості в зв'язку з обумовленими причинами за раніше укладеними контрактами, а також відмови покупця від оплати замовленої продукції. У цих випадках страхувальникові відшкодують збитки, пов'язані з необхідністю пошуку нових покупців і т.п.; - Резервування коштів за покриття непередбачених витрат для зниження ризику неоптимального розподілу ресурсів, економічного коливання і зміни в бажаннях клієнтів і дій зокрема; - Провести дослідження для визначення точних якісних характеристик товару зв'язку, вивчення можливих дій конкурентів і переваг клієнтів. Важливо, що найбільш ефективний результат можна отримати лише при комплексному використанні різних методів зниження ризику. Комбінуючи їх один з одним, в самих різних поєднаннях, можна досягти оптимальної співвідносності між рівнем досягнутого зниження ризику і необхідними для цього додатковими витратами. Тому на підставі проведеного вище аналізу виникнення ризиків та здатності керувати ними Компанією «Мегафон» хочеться відзначити, що введення групи фахівців з управління ризиками в організаційну структуру підприємства є економічно обгрунтованим і ефективним в масштабі діяльності всією компанією.

Список використаної літератури. 1.Федеральний закон «О, некомерційних організаціях» № 7-ФЗ від 12 Січень 2005 2. Цивільний Кодекс Російської Федерації, частина 1,2. М.-2000-С.447 3. Анальгін А.П. Грані економічного ризику. М. -2000. 362 с. 4. Балабанов І.Т. Ризик-менеджмент. М. -2000. 152 с. 5. Бартон Л., Шенкір Г., Уокер Л. Комплексний підхід до ризик-менеджменту: чи варто цим займатися. М. -2003 6. Венцель Е.С. Теорія ймовірностей. М. -2002. 312 з. 7. Вяткін В., Хемптон Дж., Козак А. Прийняття фінансових рішень в управлінні бізнесом. М. -2000 8 Грядов С. І. Ризик і вибір стратегії у підприємництві. М. -2003. 152 с 9 Дубров AM Моделювання ризикових ситуацій економіці та бізнесі. М.-2000. 319с. 10. Кадінская О.А. Управління фінансовими ризиками, М. -2000. 295 с. 11. Коротков Е.М. Антикризове управління. М. -2003. 432 с. 13.Лапу ста М.Г., Шаршукова Л.Г. Ризики у підприємницькій діяльності. М.2003. 251 с. 14. Малашіхіна М.М., Белокрилова О.С. Ризик-менеджмент. Ростов-на-Дону - 2004. 320 с. 15. Махров І.Ю Поняття підприємницької діяльності. Академічний юридичний журнал № 4 (18) жовтень-грудень 2004 16. Найт Ф.Х. Ризик, невизначеність та прибуток. М-2003 17. Половинкин П.Д. Ризик у підприємницькій діяльності. М.2004. 320с. 18. Поляк Г.Б. Фінансовий менеджмент. М. -2004. 234 с. 19. Поршнєв А.Г. Управління організацією. М. -2003. 716с. 20. РайсбергБ.А. Підприємництво, бізнес, ризик. М. -2000 .. 206 с. 21. РайсбергБ.А. Підприємництво і ризик. М. -2002. 168 с. 22. Романов В. Поняття ризиків, їх класифікація як основний елемент теорії ризиків / / Гроші і кредит № 3. -2001 23. Станіславчик Є.М. Ризик-менеджмент на підприємстві. М. -2002. 80 с. 24. Стоянова Е.С. Фінансовий менеджмент. М. -2004 25. Сумцова Н.В. Економічна теорія. М. -2000. 665 з 26. Татеісі к. Вічний дух підприємництва. К. -2002. 203 с 27. . Фомічев А.А. Ризик-менеджмент. М. -2004 28. Хохлов Н.В. Управління ризиком. М. -2003. 239 з 29. Цвєткова О.В., Арлюкова І.О. Ризики в економічній діяльності. СП6.-2002. 186с. 30. Черкасов В.В. Діловий ризик у підприємницькій діяльності. К.-2002.225с. 31. Черкасов В.В. Проблеми ризику в управлінській діяльності. К. -2002. 317с. 32. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управління ризиками. М. -2003 33. Чернова Г.В. Практика управління ризиками на рівні підприємства. СПб, -2000, 178с. 34. Шахов В.В. Страхування. М. -2000. 317 с. 35. Шумпетер І Теорія економічного розвитку (дослідження підприємницького прибутку, капіталу, кредиту, відсотка і ціклакон'юнктури). М.-2001. 223 с. 36, Статуту Компанії ВАТ «Мегафон» 37. Айзенберг М. - Менеджмент реклами, М., ТзОВ "ІнтелТех" 2003 38. Дихтль Є. Хершген X. - Практичний маркетинг, М., "Вища школа" 2005 39 Котлер Ф - Основи маркетингу, М., "Бізнес-книга" "Іма-Крос Плюс" листопад 2004 40 Калашников В.А. - Словник ринкової економіки, Москва 2003 41 Наймушін А.Д. - Основи організації реклами, М., "Зовнішторгвидав" 2002 42. Під редакцією професора Власової В.М. Основи підприємницької діяльності, М., "Фінанси і статистика" 2006 43. Еванс Дж., Р. Берман Б. - Маркетинг, М., "Економіка" 2003 44. Шахов В.В. Страхування. М. -2000 45. Балабанов І.Т. Ризик-менеджмент. -М.: Фінанси і статистика. 2006. 46.Бланк І.А. Стратегія і тактика управління фінансами. - Київ: ИТЕМлтд, АДЕФ-Україна, 2006. 47.Ван Хорн Дж. К. Основи управління фінансами .- М.: Фінанси і статистика, 2006. 48.Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Фінансовий менеджмент. - С.-Петербург: Спеціальна література, 2005. 49.Дубров AM Моделювання ризикових ситуацій в економіці та бізнесі. - М.: Справа, 2001. 50.Ефімова О.В. Фінансовий аналіз. - М.: Бухгалтерський облік. 2002, 51.Ефімова О.В. Як аналізувати фінансове становище підприємства. - М. БШ «Інтер - синтез», 2000. 52.Клейнер Г.Б. Підприємство в нестабільному економічному середовищі, ризики, стратегії, безпека. - М.: Перспектива, 2001, інвестицій. Аналіз звітності. ~ М.: Фінанси і статистика, 2006. 54. Кохно А.П "Мікрюков В.А., Комаров РЄ. Менеджмет. - М.: Фінанси і статистика, 2003. 55.Лапуста М.Г. ₅ Шаршукова Л.Г. Ризики у підприємницькій діяльності. - М.: Фінанси і статистика, 2002. 56.Лембден В.А., Таргет Д. Фінанси в малому бізнесі. - М.: Фінанси і статистика, Аудит, 2002. 57.Лялін В.А., Воробйов П.В. Фінансовий менеджмент (управління фінансами фірми). - С.-Петербург: Юність, Потерпілі, 2004. 58.Стоянова Е.С Фінансовий менеджмент. Російська практика. М.: Перспектива, 2005. 60.Фінансовое управління компанією / Заг. Ред. Є. В. Кузнєцової. - М.: Фонд "Правова культура", 2005. 61.Фінансовий аналіз діяльності фірми. -М.: Крокус Інтернешнл, 2005. 62.Холт Р.Н. Основи фінансового менеджменту. - М.: Справа, 2003. 63.Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С. Методика фінансового аналізу М: ИНФРА, 2005. 64. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С. Фінанси підприємств. - М.: Фінанси і статистика, 2000. 65.Шім Дж.К., Сігел Дж.Г. Фінансовий менеджмент. - М.: Філін, 2006