§ 9.3 Структура і склад служби контролінгу

Служба контролінгу складається з трьох-чотирьох співробітників, що працюють за командним принципом.

Згідно досвіду роботи підприємств рекомендується такий склад служби контроінгу:

• начальник служби контролінгу – найбільш кваліфікований; фахівець з достатнім досвідом роботи; знайомий з організацією роботи бухгалтерії та планового відділення;

обов’язки:

• знати бухгалтерській облік і технологію виробництва підприємства:

• відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози.

• контролер – фахівець з управлінського обліку

Вимоги:

• аналітичне мислення;

• високий рівень ерудиції

Обов’язки:

• розробка технології передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

• контроль за збиранням і аналізом фактично облікової інформації;

• розробка і впровадження оптимальних схем облікового процесу;

• експертиза управлінських рішень

• контроль-куратор цехів

Вимоги:

• фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів, знає особливості технології в кожному підрозділі.

Обов’язки:

• розробка форм збору аналітичної інформації;

• збирання і обробка даних;

• розрахунок показників роботи окремих цехів і підприємства в цілому;

• аналіз відхилень фактичних даних від планових та встановлення їх причин

• контролер-фахівець з інформаційних систем

Вимоги:

• високий рівень кваліфікації в галузі автоматизації облікових процесів;

Обов’язки:

• оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи;

• обґрунтування витрат на автоматизацію;

• оптимізація документообороту;

• оцінка якості існуючих систем автоматизації фінансово-господарської роботи на підприємстві

§ 9.4 Інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу

Інформаційні потоки – різні переміщення інформації міжспіробітниками та підрозділами.

Інформація в системі контролінгу повинна відповідати вимогам:

• своєчасність;

• вірогідність (правдивість);

• істотність;

• корисність;

• повнота;

• зрозумілість;

• регулярність надходження

Згідно завдань служби контролінгу необхідно збирати інформацію з таких елементів витрат:

• матеріали малоцінні швидкозношувані предмети;

• заробітні плата;

• електроенергія;

• амортизація;

• послуги сторонніх організацій;

• послуги цехів один одному

§ 9.5 Соціально-психологічні чинники впровадження контролінгу на підприємстві

Як правило, впровадження контролінгу пов’язане з опором працівників підприємства.

Такий опір часто викликаний недосконалістю моделі контролінгу та дією соціально-психологічних факторів.

Опір може бути:

• індивідуальний – пов'язаний інерцією; зміною статусу в групі тощо;

• груповий (колективний).

Виділяють основні чинники опору впровадженню контролінгу:

• невідповідність культури і структури влади змінам, пов’язаним з впровадженням контролінгу;

• тривалістю періоду впровадження змін;

• загрози втрати престижу і влади;

• відданості працівників інтересам підприємства;

• силою культурно-політичною орієнтації у підрозділах

Тому прийняття інновацій в контролінгу потрібно проводити двома методами:

1. реадаптації ( ламанням інерції);

2. рутинними змінами (нововедення є лише видозміною стандартного поводження)

Відповідно до теорії інновацій нововведення спочатку сприймає група новаторів, що орієнтуються на зовнішні джерела інформації. Через них інформація поширюється на всіх співробітників