2.2 Основні підходи до оцінки праці

1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку). Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, яка зачіпає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату. 2. Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаним з виконуваної діяльністю). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки і загальних характерологічних рис. 3. Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові вимірювання або вимірювання чорт). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою). 4. Процедури ранжирування, що дають можливість встановити відмінності між рядом осіб (по одному або ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

2.3 Оцінка потенціалу працівника

Оцінка потенціалу працівника важлива, тому що вона дозволяє визначити відповідність характеристик людини нормативної моделі робочого місця, встановити його професійну придатність і майбутню службову кар'єру. Основі оцінки є нормативна модель робочого місця, вагові коефіцієнти елементів моделі і бальні оцінки характеристик людини і елементів моделі. Оцінка персоналу може бути визначена за допомогою сукупності методів. 1. Самооцінка якостей людини на основі анкетування і інтерв'ювання. 2. Аналіз професійних знань і умінь працівників на основі методів програмованого контролю ділових та рольових ігор, аналізу конкретних ситуацій ("кейс-стаді"). Активні методи дозволяють визначити знання та вміння кандидатів і здатність працювати в групі. 3. Медичне дослідження стану здоров'я і працездатності людини, яке виконується в спеціальних діагностичних центрах і визначає три реальні стану людини (здоровий, практично здоровий, хворий). 4. Психологічне тестування за допомогою тестів Кеттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петрової, Єршова і Зворикіною з формуванням соціально-психологічного портрета особистості людини. 5. На основі вивчення недоліків, захоплень і шкідливих звичок людини, які зазвичай ховаються і можуть бути виявлені за допомогою неформальних методів (у неформальній обстановці, в компанії, на відпочинку, коли об'єкт, що вивчається розслаблюється і "спускає гальма"). Ви можете спостерігати, як тихий зовні людина починає шуміти, грубити і навіть буянити. Інший починає бурхливо виражати свої сексуальні домагання. Третій просто швидко напивається і "відключається". Ця інформація може бути цінною, однак вимагає додаткових витрат коштів і часу, так як людина хитра і з сильною психікою своїх емоцій не висловить. 6. Шляхом спілкування з безпосереднім керівником, кадровою службою і товаришами досліджуваного людини з місця, де він працював не менше одного року. Цінність цієї інформації буде залежати від особистості досліджуваного і дій експерта. Якщо досліджуваний був нейтральним і непримітним людиною, то інформація буде мізерною. Від офіційного або неофіційного спілкування експерта-дослідника ("розвідника") з інтерв'юйованими буде залежати якість і об'єктивність інформації. 7. Цікаві дані можна отримати від родичів, друзів і сусідів людини. До них слід звернутися з проханнями: "Не могли б Ви допомогти нам з характеристикою Вашого сина, від цього буде залежати його кар'єра"; "До нас працевлаштовується Ваш родич, і ми хотіли б уточнити, чи може він бути матеріально відповідальною особою?" Негативну інформацію можна отримати від колишньої дружини (чоловіка), ошуканих друзів і знайомих, колишніх сусідів. Успіх неформальних методів залежить від особистості експерта-дослідника і його спеціальної підготовки. Найкращим чином для цих цілей підходять колишні співробітники ФСБ і МВС, військової розвідки, досвідчені і комунікабельні соціологи, кадровики. Тримати таких фахівців у штаті з хорошою оплатою може тільки велике або середнє підприємство, однак їхня інформація в окремих випадках може бути вирішальною в оцінці персоналу, особливо кандидатів на ключові посади.

2.4 Атестація кадрів в організації Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і по суті є безперервним процесом. У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи, як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як від працівника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від підготовки проводить його керівника і на 20% від аттестуемого співробітника. З самого початку співбесіди керівник повинен встановити контакт із співробітником, що забезпечує робочу атмосферу доброзичливого діалогу. Цього можна досягти за рахунок тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, посмішки, невимушеній пози. Керівник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, а не покарання за промахи. Доброзичливий тон слід зберігати протягом усього співбесіди, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у його розвитку і готовність надати допомогу. Власне атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на позитивних результатах. При обговоренні недоліків керівник повинен бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, сконцентруватися на посадові обов'язки. Дуже важливо уникати критики заради критики і визначати конкретні заходи щодо поліпшення роботи атестується. Виносячи загальну оцінку, керівник повинен ретельно обгрунтувати її, надати співробітникові можливість висловити власну думку, проте не допустити перетворення атестації у словесну перепалку. Закінчити атестацію слід на позитивній ноті, ще раз підкресливши свою повагу до співробітника і щиру зацікавленість у його розвитку. Протягом всієї співбесіди керівник повинен уважно стежити за станом аттестуемого і при необхідності вносити корективи у власні дії. Особливу увагу слід звернути на атестацію молодих співробітників, оскільки негативний досвід першого атестаційногоспівбесіди зберігається в пам'яті на багато років. Дотримуючись перераховані вище правила, керівник зможе перетворити співбесіду в позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог зі співробітником. Підкреслюючи позитивні моменти в роботі підлеглого і обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу і розробляючи разом зі співробітником план дій, керівник надає у його розпорядження кошти, необхідні для самовдосконалення. Наводячи конкретні приклади як досягнень, так і упущень підлеглого, керівник демонструє свою участь у розвитку співробітника і постійну увагу до того, чим той займається. Для того, щоб успішно провести атестаційну співбесіду, керівник повинен ретельно підготуватися до нього. Головними елементами підготовки є: проведення зваженої заснованої на фактах оцінки роботи співробітника з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану на минулий період; осмислення плану розвитку співробітника на наступний період, продумування детального плану проведення співбесіди. Природно, що підготуватися до співбесіди одразу неможливо, для цього потрібна увага керівника до роботи своїх співробітників протягом усього атестаційного періоду. Підготовка до співбесіди аттестуемого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він хотів би поставити свого керівника. Особистий план співробітника. Одним з результатів атестаційного співбесіди є затвердження особистого плану співробітника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - вироблення "рецепту" для підвищення ефективності роботи співробітника. Існує кілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними (і взаємодоповнюючими) в даний час є індивідуальний план розвитку та особисті цілі. Індивідуальний план розвитку являє собою самооцінку співробітника (стосовно до займаної ним посади), його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому у самовдосконаленні. Часто індивідуальний план місти пункт про довгострокове професійному розвитку співробітника, тобто раз вітіі його кар'єри. Особисті цілі (індивідуальний план) - це обмежений набір ключових для співробітника завдань на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є елементом системи управління за допомогою установки цілей (МВО в англійському скороченні), докладно розглядається в наступному параграфі. Включаються в особистий план цілі повинні бути конкретними, піддаються вимірюванню, напруженими і пов'язаними із завданнями, що стоять перед організацією в цілому і підрозділом, в якому працює співробітник. Для того, щоб досягти цього, цілі, намічені працівником, обговорюються їм з керівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистий план співробітника, яким він керується протягом атестаційного періоду. Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні і індивідуальні плани розвитку, і особисті цілі. Перше дає можливість спланувати та оцінити професійний розвиток і зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання і надає інструмент оцінки їх виконання. Незалежно від того, який метод планування використовує компанія, результатом цього етапу має стати узгоджений з керівником план дій співробітника на наступний атестаційний період, що включає в себе терміни і методи оцінки його виконання. Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою співробітника, в тому числі за виконанням індивідуального плану. Для цих цілей керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень, що дозволяє більш об'єктивно атестувати співробітника в кінці періоду і краще підготуватися до атестаційної співбесіди. Співробітник також оцінює свою діяльність протягом всього періоду і може використовувати ту ж форму реєстрації досягнень, що і керівник. Така оцінка необхідна для внесення коректив у роботу протягом атестаційного періоду, розробки плану на наступний період, підготовки до атестаційної співбесіди. Обговорення роботи працівника протягом атестаційного періоду. Протягом атестаційного періоду керівник повинен неформально оцінювати роботу своїх підлеглих, виконання ними індивідуальних планів та посадових інструкцій, якщо це потрібно, вносити коректування в їх поведінку на робочому місці, надавати допомогу. Керівник повинен знаходитися в постійному контакті зі своїми працівниками, підтримувати з ними оперативний зворотний зв'язок, що сприяє підвищенню ефективності їх роботи і значно полегшує процес атестації, дозволяючи уникнути неприємних сюрпризів та непорозумінь. Атестація співробітника. Кульмінацією атестаційного процесу є оцінка виконання працівником своїх посадових обов'язків протягом атестаційного періоду. Існує безліч способів оцінки, що використовуються сучасними організаціями, деякі з яких розглядаються нижче. Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою. Таблиця 2.2 Форма атестаційного листа

Вага	Фактор	Оцінка	Коментар
30%	Якість роботи Акуратність і ретельність в роботі Відповідність стандартам якості
10%	Планування Здатність розробляти і реалізовувати плани дій, адаптуючи їх до умов, що змінюються
25%	Організація Здатність ефективно використовувати ресурси і час для досягнення результатів
15%	Керівництво / Лідерство Здатність мотивувати та керувати людьми, встановлювати стандарти, оцінювати роботу підлеглих і сприяти її поліпшенню
10%	Комунікація Здатність ефективно взаємодіяти з людьми, ясно виражаючи в усній та письмовій формі
10%	Ставлення до роботи Відповідальність, здатність працювати з великим навантаженням
	Підсумкова оцінка

Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу також забезпечує одноманітність атестації всіх співробітників. Однак метод стандартних оцінок страждає рядом серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивності й однобічності оцінки. Хоча він повинен брати до уваги тільки професійні якості співробітника, на оцінці можуть відбитися (і практично завжди відбиваються) особисті взаємини з підлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки. Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (дещо розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. Заповнена форма подається на затвердження керівнику, який може внести до неї свої корективи. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною. Працівники, як правило, позитивно ставляться до залучення фахівців з людських ресурсів до заповнення атестаційної форми, вбачаючи в цьому засіб підвищення об'єктивності оцінки та захисту від сваволі керівника. У теж час, і при цьому методі не вдається повністю подолати суб'єктивізм, оскільки джерелом інформації для здійснення оцінки як і раніше служить одна людина - безпосередній начальник аттестуемого співробітника. Додаткові витрати, пов'язані із залученням професійної допомоги для проведення атестації, роблять даний метод досить дорогим і складним для широкого застосування в організації. Щоб подолати другий недолік методу стандартних оцінок багато організацій використовують не одну, а кілька стандартних форм, які створюються з урахуванням особливостей різних професійних груп Так, в американської транснаціональної корпорації використовуються чотири стандартні форми: одна для атестації вищих керівників, друга для керівників середньої ланки і фахівців, третя для бригадирів і техніків, четверта для робітників Інший підхід до атестації - порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами - наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Тому застосування методів порівняльних оцінок щодо обмежена.