1.6 Оцінка праці керівників

Загальна методологія оцінки (схема 1.2.) Виходить з того, що праця керівників оцінюється перш за все за результатами роботи підлеглого йому підрозділу. Конкретний набір критеріїв (показників) такого роду оцінки досить різноманітний і залежить від посади керівника, характеру діяльності підрозділу (виробничий підрозділ, функціональний відділ, проектні роботи тощо). Так, в якості основних показників, що характеризують результати виробничої діяльності підрозділу, можуть бути рекомендовані: - Виконання планового завдання за обсягом і найважливішою номенклатурі; - Продуктивність праці; - Якість продукції (виконаних робіт). Для структурного підрозділу, зайнятого, наприклад, проектними роботами в якості критеріїв оцінки результатів праці керованого колективу, приймаються: кількість виконаних планових і позапланових робіт, якість виконаних робіт, дотримання термінів та ін Характеристика результатів праці за допомогою перерахованих вище показників доповнюється оцінкою складності виконуваних функцій . Для оцінки результатів праці керівників і фахівців може бути використана розроблена в НДІ праці методика, що дозволяє визначити розмір окладу працівника з урахуванням його індивідуальних заслуг і ділових якостей у межах однієї посади або при його посадовому просуванні. Оцінка продуктивності праці колективу при оцінці праці керівника не завжди можлива. Якщо виконуються колективом роботи нормуються, то, як і при оцінці продуктивності праці фахівців, можливе застосування трудового методу Якість роботи підрозділу оцінюється за допомогою прямих показників якості виконання окремих робіт з урахуванням їх частки в загальному обсязі робіт (у натуральному, вартісному виразі або по трудомісткості). Оцінка праці керівника за об'єктивними показниками, які характеризують діяльність колективу підрозділу, доповнюється оцінкою його вкладу в роботу підрозділу, у підвищення ефективності праці окремих виконавців. Для цього виділяється ряд функцій оцінка роботи Керівника по яких проводиться шляхом анонімного анкетування думок підлеглих. Як правило, в якості експертів виступають працівники, що мають з керівником постійні, стійкі ділові зв'язки; добре знають його роботу і пропрацювали з ним не менше року.

1.7 Ефективність оцінки результатів діяльності

Найбільші труднощі застосування систем оцінки полягає в тому, щоб знайти спосіб виміряти роботу, виконану працівником. Кінцевим критерієм служить продуктивність праці, але виміряти її не завжди легко. У конкретних видах діяльності працівник, який без помилок надрукує більше сторінок тексту, або зібрав більше бездефектних мікропроцесорів, чи продав більше продуктів в порівнянні з іншими працівниками за певний проміжок часу, безперечно, показує більш високу продуктивність. Але як підприємцю оцінювати продуктивність праці адміністратора готелю або менеджера середньої ланки на крупній телевізійної станції або професора, що читає лекції в університеті? Хоча загальну продуктивність праці в організації можна виміряти, часто вона не пов'язана безпосередньо з різними функціями, виконуваними працівниками торгівлі, сфери послуг та інженерно-технічним персоналом. Отже, для оцінки праці працівників необхідні додаткові критерії, такі, як рівень популярності даної організації у споживачів, поведінка працівників по відношенню до своїх колег і споживачам, кваліфікація, мотивація працівника, трудові навички та майстерність. В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особисте ставлення до підлеглого. Він також повинен вміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через цих потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності персоналу. Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрик» привели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способом інформування персоналу про недоліки в його роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, «для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію». Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без будь-яких погроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності. Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їхньої роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій за оцінкою результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новою короткостроковому проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненими та перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними. Третій висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягав у тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності та зарплати одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати. Дуглас МакГрегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, орієнтованої на результати праці. Він стверджує, що традиційні оцінки не є адекватними, оскільки вони сфокусовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колегами, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлеглому кажуть, що у нього погані стосунки в колективі, то це несе дуже мало інформації про те, що ж він чи вона роблять не так як треба і що ж треба робити інакше. Замість цього, стверджує МакГрегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити узгоджені цілі, які будуть використані як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі встановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, в якій описувалося б його бажана поведінка, а не властивості характеру або розпливчасті виробничі цілі. Як вже зазначалося, для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носило двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його або її робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення положення