§ 4. Процедура оцінки

4.1 Де і хто оцінює?

Питання про вибір місця оцінки дуже важливий. Якщо оцінюються працівники відділу заводоуправління, чи повинна оцінка проводитися в даному відділі або в дирекції? У відділі більше даних, тут краще відчувається «клімат». Але в дирекції видніше загальна картина, ясніше реальний внесок у загальну роботу і невирішені ще питання. Загалом можна виділити три варіанти: § оцінка проводиться в самому підрозділі (відділ, службу); § оцінка проводиться зовні, за межами цього підрозділу, але в рамках цієї організації; § оцінка проводиться за межами даної організації. Розглядаючи ці варіанти і вибираючи кращий, слід керуватися такими принципами. Перший принцип - прагматичний. Він означає, що вибирати місце оцінки треба з урахуванням цілей даної оцінки. Якщо вирішується питання про преміювання, то вибір місця оцінки має здійснюватися з урахуванням того, хто вирішує питання про преміювання. Якщо мова йде про підбір кадрів, то оцінка повинна проводитися там, де прийнято рішення про прийом даного працівника на роботу і де можуть приймати рішення про його звільнення, пересуванні і т. д. Другий принцип - кваліфікація. Вибір місця оцінки повинен забезпечити найбільш кваліфіковану оцінку. Якщо на заводі немає фахівців з оцінки, то, можливо (незважаючи на наявність серйозних аргументів за вибір саме заводу як місця оцінки), доцільно все-таки піти на вибір іншого місця, де є фахівці з оцінки. Третій принцип пов'язаний з характером і сутністю соціалістичного управління. Це принцип демократизму. Оцінка повинна проводитися там, де в ній найбільш повно і найбільш ефективно зможуть брати участь партійна, профспілкова і інші громадські організації, сам працівник, колектив. Заздалегідь важко дати відповідь на питання про вибір місця, але з урахуванням всіх принципів можна сказати, що для більшості співробітників менш бажані і варіант оцінки в підрозділі, і варіант оцінки за межами організації. Основним місцем оцінки фахівців повинен бути завод, філія об'єднання, главк - словом, самостійні організації. Оцінка допоміжного персоналу тяжіє до підрозділу в якості місця оцінки, а оцінка вищого керівного ланки організації - до вищестоящої організації. Хто оцінює? Вибір місця оцінки ще не вирішує питання про те, хто саме буде оцінювати. Вибір заводу як місця оцінки не виключає того, що представники об'єднання візьмуть участь в оцінці. Тому, вибравши місце оцінки, треба визначити і тих, хто буде її виробляти. Можна виділити таких можливих суб'єктів оцінки: безпосередній керівник, служба кадрів, інші служби (відділ праці і зарплати і т. д.), вищий керівник, сам працівник (самооцінка), підлеглі, колеги, громадські організації, комісії, що комбінують різних суб'єктів у різних поєднаннях. Кожен з перелічених суб'єктів оцінки кадрів вносить в оцінку свої особливості і по-своєму збагачує її. У загальному вигляді мова йде про адміністрацію, самооцінці, громадськості, комісіях. Особливе місце серед суб'єктів оцінки займає безпосередній начальник. Він краще за інших знає підлеглого, він найбільше зацікавлений у хорошій роботі останнього і перший «відчуває на собі» результати цієї роботи. Крім того, саме безпосередній начальник відповідає в системі управління за результати роботи колективу, до складу якого входить оцінюваний. Схема 4.1. SHAPE \ * MERGEFORMAT

Методи оцінки управлінського персоналу

Методи виявлення показників

Методи вимірювання показників

Програми збору даних

Методи збору даних: вивчення документів, інтерв'ю та опитування, спостереження

Методи обробки і оформлення (за довільною і заданої формі)

Натуральні і вартісні вимірники

Умовні вимірники: Бали, коефіцієнти

Практичні методи: Описові характеристики; порівняння з ідеалом, з реальним працівником.

Саме безпосередній начальник найменше схильний виявляти суб'єктивізм або, іншими словами, має найбільше право на суб'єктивну оцінку. Відомо, що на рівні безпосереднього начальника в найбільшою мірою діють зворотні зв'язки, які змушують його бути об'єктивним (загроза втратити особисту премію, необхідність самому працювати замість некомпетентного помічника і т. д.). При оцінці безпосереднім начальником (начальником цеху - майстри, начальником відділу - спеціаліста і т. д.) можливі два дуже різних випадку. Перший: коли нормативи оцінки виробляє той, хто її виробляє. Другий: коли безпосередній начальник, зробивши оцінку, керується затвердженим нормативом. Другий варіант дозволяє посилити об'єктивність оцінки, подолати безлад, але він досить негнучкий, так як нормативи в такій складній галузі, отримані зверху, швидко застарівають, і ними нерідко важко керуватися. Процедура ж внесення змін до нормативів зазвичай трудомістка. У результаті і керівник і підлеглі вважають за краще на папері зберігати застарілий стандарт, а на практиці виходити з інтересів справи, тобто другий випадок має внутрішній стимул до переходу в першу ситуацію. Щоб якось подолати виникаючі протиріччя, та, з одного боку, мати «живий» критерій оцінки, а з іншого - послабити можливості сваволі з боку оцінює, за кордоном вводяться скориговані системи оцінки. Оцінку виробляє безпосередній керівник, але її затверджує наступний за рангом керівник. Важлива перевага оцінки, виробленої керівником, - хороше знання фактів, всіх матеріалів про конкретні результати роботи співробітника. Без цих даних оцінювати важко, а то і зовсім неможливо. Основні недоліки такі. По-перше, небезпека суб'єктивізму в оцінці («Він мені не подобається»), викликаного, наприклад, психологічною несумісністю; працівників або побоюванням керівника, що добре оцінений співробітник перетвориться на конкурента. По-друге, відсутність можливості врахувати інтереси більш широкі, ніж інтереси даного підрозділу, Керівник оцінює співробітника зі своєї дзвіниці, з позицій свого відділу, заводу і т. д., і може виявитися, що на; важливе для виробництва в цілому якість працівника відділу не звертається уваги. Наприклад, виробництву потрібні люди з ідеями, але начальник відділу якраз цією стороною при оцінці підлеглих не цікавиться. По-третє, керівник оцінює всього п'ять - десять чоловік, безпосередньо підпорядкованих йому. Це невелике поле, і керівник не може виробити на такій вузькій базі хороших навичок оцінки, тому тільки багаторічний досвід дозволяє безпосередньому керівнику бути кваліфікованим в оцінках. Не випадково деякі фірми вводять спеціальні програми навчання менеджерів (особливо нижчої ланки), спрямовані на те, щоб навчити їх оцінювати підлеглих. Велика увага до вміння керівників оцінювати підлеглих пов'язано з тим, що в умовах розширення прав нижчестоящих ланок все більшому числу працівників надано на ділі право прийому на роботу, встановлення премії і т. д. У правах майстри, наприклад, передбачено, що саме він приймає і звільняє робітників. Це право на практиці не реалізовано. Але щоб таким правом ефективно користуватися, треба вміти оцінювати персонал. В оцінці управлінського персоналу може і повинен брати участь не тільки безпосередній, але і вищі керівники. У цьому випадку вони можуть краще вникнути в справи підпорядкованій їм організації, намітити працівників для висунення і т. д. Якщо робота за оцінкою доручається не безпосередньому, а наступного за рангом начальнику, то в цьому випадку фактично має місце оцінка двох начальників, оскільки без опитування безпосереднього керівника оцінювати підлеглого і нетактовно й небезпечно, тому що можливість помилки дуже велика.

4.2 Цілі оцінки

Для формулювання цілей оцінок може бути використано поняття «надсістема» (метасистема), яке дозволяє зрозуміти значення оцінок ефективності управління при розгляді їх місця серед інших систем, Такий надсістемой по відношенню до управління є суспільне виробництво. У літературі зазначається, що точка зору суспільства на соціалістичну економіку зафіксована у формулюванні основного економічного закону соціалізму. Вираз цілі економічного розвитку при побудові різних критеріїв ефективності виробництва є прагнення конкретизувати громадське завдання економіці, сформульоване в основному економічному законі. Цілі розвитку підсистеми управління, що входить в систему виробництва, - це приватні цілі по відношенню до загальних цілей виробництва. Загальний зміст економічних оцінок управління може бути визначений у зв'язку з необхідністю для управління бути засобом для досягнення економічних цілей виробництва. Таке визначення загальної сутності оцінок ефективності управління цілком відповідає сталому погляду на управління як на важіль для використання резервів ефективності суспільного виробництва. Всіма визнається, що цей процес не є самоціллю. Із загального змісту економічних оцінок ефективності управління виходить, що вони грають активну роль в управлінні. Вони виступають мірою доцільності змін в управлінні та в кінцевому рахунку повинні визначати характер і зміст конкретних змін в управлінні. Економічні оцінки ефективності управління не можуть розглядатися у відриві від оцінок ефективності виробництва. На практиці застосовують ряд оцінок ефективності виробництва, що відповідають меті економічного розвитку народного господарства, галузі, об'єднання і підприємства. Це дає можливість виражати економічні цілі управління, використовуючи ті заходи ефективності цілей виробництва, які застосовуються в економічній практиці. Але тут необхідно відзначити дві обставини. По-перше, саме поняття «мети соціалістичного виробництва», і особливо проблема виражають їх завдань для різних рівнів економіки, ще є областю жвавої дискусії. Наприклад, до цих пір немає єдиної думки про те, за якими показниками оцінювати діяльність підприємства чи об'єднання. По-друге, було б недостатньо робити оцінку управління тільки за успіхами виробництва. Це дійсно спільна основа оцінок управління і перший етап цієї оцінки. Як вже зазначалося у другому розділі, за показниками ефективності виробництва ми судимо про широку ефективності управління. Але така загальна оцінка ще не говорить про доцільність тих чи інших ланок системи управління. Її не можна застосувати для оцінки конкретного етапу процесу управління. Пряме використання оцінок ефективності виробництва може бути вельми нечутливим до змін в управлінні. Ось чому, навіть якщо б була вирішена проблема оцінок ефективності виробництва, це полегшило б, але аж ніяк не зняло проблему оцінки ефективності управління. І на базі такої загальної оцінки довелося б все одно шукати більш конкретні, вузькі показники ефективності самого управління, його методів, структурних змін і т. д. При цьому вельми важливо обгрунтувати питання про конкретні цілі, які ставляться перед оцінкою ефективності управління, тому що від цього залежить підхід до аналізу інших проблем цієї оцінки. Формулювання цілей оцінок ефективності управління - найважливіший етап у визначенні змісту оцінок. Поняття цілей є визначальним при виборі тих чи інших критеріїв економічної оцінки ефективності управління. Оцінки ефективності удосконалення управління можуть використовуватися: при виборі напрямів раціоналізації управління, проектних альтернатив у межах обраного напряму раціоналізації; при плануванні тематики проектних організацій; при рішень замовниками питань фінансування проектувальників; при створенні систем стимулювання для розробників проектів та персоналу організації-замовника, впроваджує в практику управління спроектовані удосконалення, і для вирішення ряду інших проблем. Серед численних цілей оцінки ефективності управління важливе місце посідає проблема оцінки кадрів. Дійсно, наявність оцінок ефективності управління характеризувало б кадри управління повніше, ніж показник оцінки ефективності виробництва. Якщо б для кожного завдання управління була потрібна особлива оцінка ефективності управління, то, звичайно, було б необхідно досліджувати не взагалі проблему оцінок ефективності управління, а, наприклад, тільки проблему оцінки управління для оцінки кадрів. Але вся справа в тому, що особливі завдання обумовлюють тільки особливості оцінок ефективності управління, але не скасовують загальної основи таких оцінок. Всі прикладні аспекти економічних оцінок ефективності удосконалення управління виробництвом взаємопов'язані і являють трансформацію загальної основи оцінок. Ось чому ми і розглядаємо не оцінку управління для оцінки кадрів, а загальну, основну методику оцінки ефективності управління.