План   Введення. 2 § I. Оцінка персоналу. 4 1.1 Цілі оцінки результатів діяльності. 4 1.2 Оцінка праці. 6 1.3 Оцінка результатів праці персоналу організації. 8 1.4 Оцінка працівників за результатами праці. 9 1.5 Оцінка праці фахівців. 12 1.6 Оцінка праці керівників. 16 1.7 Ефективність оцінки результатів діяльності. 18 § 2. Методи оцінки праці персоналу. 22 2.1 Методи оцінки. 22 2.2 Основні підходи до оцінки праці. 25 2.3 Оцінка потенціалу працівника. 26 2.4 Атестація кадрів в організації. 28 § 3. Проблеми оцінки персоналу. 35 3.1 Проблема оцінки результатів праці. 35 3.2 Оцінка працівника і оплата праці. 39 3.3 Проблема оцінки індивідуального внеску. 43 3.4 Шляхи вдосконалення оцінки праці працівників. 45 3.5 Пряма оцінка результатів праці. 46 § 4. діяльність служби персоналу. 48 4.1 Де і хто оцінює?. 48 4.2 Цілі оцінки. 52 4.3 Фактори, що впливають на оцінку. 55 Висновок. 58 Список використаної літератури: 60

Введення

Повнота і достатність дослідження числа професійно затребуваних якостей (професійно недопустимих якостей) дає можливість проводити оперативну, надійну і економну оцінку співробітників, що дасть можливість більш ефективно використовувати людські ресурси (якісне, творче виконання поставлених завдань у належний термін). При цьому необхідно пам'ятати про тих навколишніх умовах, умовах роботи, які можуть сприяти або заважати працювати, - багато в чому це обумовлено соціально-психологічним кліматом усередині колективу та умовами праці в організації. Однією з основних проблем ігнорування вимоги системного аналізу факторів є можливість появи недоврахованої компонентів дослідження, що може не призвести до отримання очікуваного ефекту від роботи конкретної особистості в конкретних умовах. Пропоную розглянути комплектність і послідовність заходів, що входять в структуру оцінки персоналу. Попередньо необхідно позиціонувати, визначити місце служби персоналу в загальній системі корпоративної, організаційної культури організації (компанії, фірми), яка формує її майбутнє, забезпечує стабільність, надійність, мобільність і прогнозований розвиток для своїх співробітників, робить її популярною, конкурентоспроможною і «непотоплюваної» на ринку. У зв'язку з цим діяльність служби персоналу не може не взаємодіяти (а на практиці і брати активну участь у формуванні): § із загальною філософією компанії; § з місією компанії; § з базовими цінностями; § з керівними принципами; § до вимог до персоналу і зобов'язаннями перед ним; § з низкою ключових пріоритетів компанії. Далі необхідно сформувати і оголосити з організації наказ «Про стратегію роботи з персоналом». У ньому в принципі і повинні бути визначені місце, вага і пріоритетність можливих напрямів діяльності самої служби персоналу в загальній організаційній культурі компанії: § кадрове планування; § прийом та відбір персоналу; § атестація та оцінка ефективності персоналу; § навчання і розвиток персоналу; § стимулювання і мотивація праці; § планування кар'єри; § формування і підготовка резерву кадрів; § профорієнтація і адаптація співробітників; § Підвищення соціально-психологічної компетентності; § Управління міжособистісними відносинами; § Психологічна підтримка і корекція. Одним з документів, що забезпечують виконання наказу, має стати положення «Про оцінку персоналу», в якому, визначені предмет оцінки, методи, порядок проведення, права та обов'язки організаторів і учасників оціночних процедур, аналіз і застосування результатів, терміни проведення та подання звітів. Без такого положення сама процедура може затягнутися на невизначений час, ставлення до неї, особливо в перший раз, може бути неоднозначним - до елементів культури роботи з персоналом можуть бути не готові як керівництво, так і сам персонал, - про очевидні і необхідних елементах оцінки доводиться послідовно і доступно інформувати (а керівників - і навчати) і тих, і інших.

§ I. Оцінка персоналу

1.1 Цілі оцінки результатів діяльності

Оцінка результатів діяльності працівника - це систематичне вивчення процесу праці індивіда і його досягнень; отримані дані зазвичай використовуються для розробки планів. Поточна періодична оцінка зводиться до оцінки результатів роботи і чинників, що визначають ступінь досягнення цих результатів і до аналізу їх динаміки. Мета оцінки результатів діяльності персоналу полягає у визначенні ступеня ефективності його праці. Оцінка вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою, і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначить найбільш видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади. Адміністративні цілі: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцiнку працi свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки допомагає їй заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. Дуже багато вiддiлiв збуту впадали в помилку, висуваючи вiдмiнного продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця i здобували посереднього завiдувача. Переказ можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на iншiй посадi. Іноді переклад використовується в тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад є пониження в посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він або вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації. У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення. Інформаційні цілі. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки чи достатньо добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою або слабкістю і в якому напрямку він може вдосконалюватися. Мотиваційні цілі. Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, який асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки в майбутньому. Таким чином, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, яка веде до адміністративному рішенню про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.