2.4.4. Практичні аспекти мотивації
Усвідомлення керівництвом потреби пізнання мотивації своїх працівників є дуже важливим. Адже вони мають формувати мотиваційний механізм для підлеглих і самих себе, щоби досягти поставлених цілей, як власних, так і підприємства загалом. Минулі і сучасні теорії мотивації допомагають у реалізації цих цілей.
Найголовніші висновки для керівників, що постають із сучасних мотиваційних теорій, сформували Р. Стірс і Л. Портер. Згідно з ними керівникам необхідно25:
активно і свідомо мотивувати підлеглих;
знати власні сильні й слабкі сторони, перед тим як модифікувати їх у інших;
пам’ятати, що працівники мають різні вміння і здібності;
дотримуватися принципу, що нагороди мають відповідати ефективності праці, а не залежати від стажу чи інших чинників, не пов’язаних із заслугами;
проектувати завдання так, щоби вони були викликом і передбачали різноманітні вирішення; підлеглі мають чітко розуміти, чого від них очікують;
турбуватися про культурний рівень, орієнтований на сприятливий психологічний клімат на підприємстві;
перебувати близько до працівників і вирішувати проблеми в міру їх виникнення;
прагнути до активної співучасті працівників у підвищенні рентабельності підприємства, адже працівники також зацікавлені у процвітанні підприємства.
Однією з основних умов ефективної реалізації поставлених економічних цілей підприємства є опрацювання відповідного механізму мотивації працівників.
Мотиваційний механізм – це сукупність методів, правил, способів і форм діяльності та організаційних вирішень, які регулюють процес мотивації працівників на підприємстві. У цьому процесі ніколи не використовують усіх елементів, які називаються інструментами, знаряддями мотивації. Мотивування полягає у відповідному їх доборі, адекватному до умов і цілей підприємства. Це нелегке завдання вимагає від керівництва відповідних знань людської психології, суспільних груп, володіння економічною проблематикою підприємства та його оточення.
Мотиваційні інструменти можна поділити за різними критеріями. Загалом доцільно виокремити виділити три групи, тобто інструменти примусу, заохочення і співучасті (рис. 2.6).
Р
ис.
2.6. Поділ інструментів мотивації
Інструменти примусу змушують працівника діяти в рамках визначеної поведінки, вони мають обов’язковий характер і підкріплені різними санкціями. Основними елементами примусу є накази, рекомендації, формальні та неформальні вказівки та норми праці, регламенти та посадові інструкції, статті Кодексу законів про працю, колективний договір у частині обов’язків працівників.
Інструменти примусу є ефективною формою мотивації в умовах, які передбачають оперативність дій і категорично відкидають узгодження. Наказове мотивування може також бути наслідком пасивності з боку мотивованих працівників, невміння ними приймати самостійні рішення. У багатьох випадках мотивація, що ґрунтується на примусі, страху, є надзвичайно неефективною. Працівник, який мотивований примусом, докладає мінімум зусиль, зазвичай стільки, скільки потрібно, щоб уникнути санкцій.
Наказове мотивування зумовлює великі витрати, слабо впливає на ефективність праці, вимагає нагляду за реалізацією наказових завдань. З іншого боку, цей тип мотивації є легким у застосуванні, не вимагає від мотиватора жодних кваліфікацій у цій сфері.
Мотивування з використанням заохочення ґрунтується на позитивному стимулюванні, нагородженні, а не на авторитарному створенні наказів. Важливими видами заохочення є економічні та позаекономічні. Поведінка у цій сфері відбувається за таким принципом: поводься відповідно до сподівань мотиватора, а взамін отримаєш певні користі (нагороду).
Інструменти заохочення мають зацікавити працівника визначеною поведінкою. Вони також слугують засобом мотивації й формування бажаного поводження і взірців поведінки.
Інструменти мотивації, які ґрунтується на співучасті, відрізняються від знарядь примусу і заохочення тим, що не лякають штрафами і не стимулюють лише нагородами. Вони дуже тісно кореспондуються з демократичним стилем управління. Суттєвими прикладами співучасної мотивації є: співучасть працівника в управлінні, щоденні або періодичні зустрічі безпосередніх керівників з підлеглими, консультації, проведення опитування серед спільноти підприємства щодо напрямів інвестування, системи винагородження, приватизації, реструктуризації підприємств. Ці знаряддя впливають на свідомість працівників, їх ставлення до роботи, збуджують професійну активність.
Описані теорії мотивації, системи і знаряддя мотивації підлеглих не можна застосувати у кожному туристичному підприємстві; вони не відповідають потребам кожного підлеглого і керівника. Те, що можна мотивувати у довільний спосіб, а не лише за допомогою винагородження і премій, підтверджують численні приклади з практики. Менеджери відповідають за способи нетипового відзначення, за те, щоби підлеглі були оцінені належним чином, відчували себе важливими, знали, що оцінено не тільки результат їхньої роботи, але й спосіб діяльності та досягнення результатів. Наприклад, центр розваг і рекреації у США «Walt Disney Company» на одну ніч у період Різдвяних свят відкриває Діснейленд тільки для своїх працівників та їх родин. Такі приклади, вважають керівники, більше інтегрують працівників з підприємством, а також є одним із способів контролювання працівників.
Не дивлячись на радикальність курсу ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загострення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів і росту напруженості на ринку праці. Як вважають українські спеціалісти, для прийняття кваліфікованих управлінських рішень зі створення ефективного мотиваційного механізму необхідно створити і застосувати мотиваційний моніторинг, тобто систему постійного спостереження і контролю за станом мотивації праці робітників26.