2.4.2. Сучасні теорії мотивації працівників

Незалежно від наведених раніше мотиваційних моделей, необхідно зауважити, що успішний керівник не може турбуватися лише про власну посаду і збереження своїх лідерських позицій. Сучасний керівник має спрямовувати усі свої зусилля на благо підприємства і працевлаштованих людей. Ця проблема є підґрунтям сучасних теорії мотивації працівників, до яких належать¹³:

• теорія змісту мотивації, яка шукає відповіді на запитання: які потреби туристи хочуть задовольнити? Що спонукає їх до дій?;

• теорії процесу мотивації, які з’ясовують в який спосіб здійснюється мотивація.

Отже, у менеджменті сформувалися достатньо обґрунтовані підходи щодо мотивації, які є основою розроблення прикладних механізмів мотивування працівників. Огляд праць вітчизняних і зарубіжних теоретиків менеджменту засвідчує, що більшість з них досліджують функцію мотивування крізь призму змістовних і процесійних теорій. Під змістовними у цьому випадку розуміють теорії, що розкривають сутність потреб працівників, види потреб, джерела і черговість їх виникнення тощо, а під процесійними – теорії, котрі відображають способи мотивування працівників, підходи до їх комбінування тощо¹⁴.

Теорія змісту мотивації аналізує чинники, які впливають на поведінку людини, її працездатність. Основна увага за цією теорією зосереджена на аналізі потреб людини та їх впливі на мотивацію трудової діяльності. Ця теорія визначає структуру потреб, їх зміст, ієрархію, пріоритетність¹⁵.

Теорія змісту припускає: мотивація є доволі складним і проблематичним питанням, що засвідчують такі обставини:

• потреби окремих людей значно відрізняються і з часом змінюються, отже для багатьох керівників мотивування праці підлеглих є складною справою і вони до неї ставляться упереджено;

• людям притаманні різні способи перетворення потреб на діяльність;

• люди не завжди чинять послідовно для задоволення своїх потреб, а мотиви їх дій можуть змінюватися;

• різним є також реагування окремих людей на задоволення або незадоволення потреб.

Отже, керівникам важко визначити потреби підлеглих та передбачити їхню реакцію після усвідомлення цих потреб. Тому виникає необхідність пізнання менеджерами своїх працівників, зрозуміння їх потреб і мотивації та, передусім, пізнання різних теорій мотивації та пов’язаних з ними теорій потреб. Мотивацію за теорією змісту схематично зображено на рис. 2.4.

Р ис. 2.4. Мотиваційна модель за теорією змісту мотивації

Основою теорії змісту є різні концепції людських потреб, тому її трактують як теорію, яка ґрунтується на потребах, які зумовлюють людську поведінку.

Визначення потреб дуже різноманітні й диференційовані. У соціологічно-психологічному розумінні потреба – це постійний стан людини, який полягає в тому, що без виконання визначених умов вона не може досягти або утримувати певного стану або цілей.

Незадоволена потреба є рушійною силою, яка домагається задоволення, що сприятиме позитивному стану і задоволенню життям. Це своєю чергою спонукає людей докладати зусилля, а також зміцнює свідомість, що краща робота дає змогу здобути більшу кількість засобів для задоволення нових потреб.

Теорія мотивації має різні системи поділу потреб. Найбільш відомою є концепція потреб А. Маслоу, а також інші концепції, наприклад, Д. МакКлеланда, С. Альдерфера, М. Туган-Барановського, Ф. Герцберга.

У 1904 р. в часописі «Мир Божий» М. Туган-Барановський опублікував статтю «Психологічні фактори суспільного розвитку», в якій виокремив п’ять груп потреб людей: фізіологічні – для безпосередньої підтримки життя і спадковості; статеві; симптоматичні інстинкти і потреби; альтруїстичні; потреби, що ґрунтуються на практичних інтересах¹⁶. Особливого значення він надавав раціональним почуттям, належності до народності, моральним і релігійним поглядам, наголошуючи на значущості духовності в розвитку економіки¹⁷.

Однією з найвідоміших теорій потреб є ієрархія потреб людини, яку висунув А. Маслоу¹⁸. Ці потреби впорядковані в міру їх задоволення, починаючи з фізіологічних потреб людини, які вона задовольняє у першу чергу, тобто їжа, вода, одяг. Способом задоволення цих потреб на прикладі туристичного підприємства буде винагорода за виконану роботу.

Наступною потребою є безпека, яка виявляється у забезпеченості роботою, відсутності страху перед завтрашнім днем. Суспільні потреби реалізуються на рівні міжособистісних стосунків на підприємстві. Основними способами їх задоволення є: участь у колективній роботі, неформальні відносини, контакти з іншими людьми.

Потреба визнання найчастіше зумовлена займаною посадою чи владою. Працівник, який піднімається кар’єрними сходинками, очікує належної оцінки цього факту колегами. На цьому рівні є потреби успіху, досягнень і поваги з боку інших. Вище знаходиться потреба самореалізації, тобто потреба реалізації того, що любимо і цінимо, потреба почуття здійснення й реалізації власного потенціалу. Способом її задоволення є навчання, курси, тренінги, які забезпечують розвиток умінь та підвищення кваліфікації. Остатнім щаблем піраміди потреб А. Маслоу є естетичні потреби, тобто почуття прекрасного, сприйняття краси, і потреба трансцендентальна – віра у надземні сили.

Відомі праці Д. Мак-Клеланда, в яких розглянуто важливість трьох видів потреб: прагнення до успіху, влади і задоволення потреб за теорією ERG, яку висунув С. Альдерфер і яка ґрунтується на поділі потреб на три категорії:

E (existence needs) – потреби існування – стосуються фізіологічних і матеріальних умов життя;

R (related needs) – потреби контакту, що охоплюють суспільні зв’язки (зумовлені соціальною природою людини, її бажанням бути членом колективу, мати друзів, сім’ю, належати до певних неформальних груп, громадських організацій тощо);

G (growth needs) – потреби зростання, які стосуються збагачення особистості людини, самореалізації та поваги до самої себе.

Хоча теорія Альдерфера подібно, як і теорія Маслоу, ґрунтуються на потребах та їх ієрархії, та ці дві концепції відрізняються у двох важливих аспектах. Згідно з Маслоу перехід на інший рівень у ієрархії потреб здійснюється після задоволення попередніх, а за Альдерфером індивідуум може бути мотивований кількома категоріями одночасно. Теорія ERG допомагає виявити потреби працівників, зрозуміти їх поведінку, тому дасть змогу керівникам реагувати на потреби працівників більш еластично, ніж за теорією Маслоу.

Отже, існує багато потреб, а також багато способів їх задоволення. Від того, якою широкою буде сфера мотиваційних стимулів, залежить ефективне управління підприємством.

Суттєвий вплив на мотивацію працівників мають особливості робочого місця і пов’язані з ним завдання. Зв’язок між можливостями посади та мотивацією було розглянуто у висунутій Ф. Герцбергом теорії двох чинників, а саме «гігієни» і «мотиваторів», які впливають на задоволення або незадоволення працівника. Чинники мотивації (мотиватори) дають задоволення від роботи. До них належать: досягнення, визнання заслуг, відповідальність, кар’єрне підвищення, власне праця. Чинники «гігієни» створюють незадоволення від роботи. Це підлеглі, міжособистісні стосунки, заробітна плата, політика фірми, система управління¹⁹. Отже, «гігієнічні» чинники пов’язані зі середовищем, яке оточує працівника, а «мотиватори» – зі змістом самої праці.

Охарактеризовані теорії формують теорію змісту мотивації й намагаються дати відповідь на запитання: якими спонуками керується людина у своїх намірах? Графічне порівняння цих концепцій подано у таблиці 2.2.

Т аблиця 2.2. Порівняння основних теорій змісту мотивації

Теорія мотивації Д. МакГрегора складається з двох частин: працівника Х і працівника Y. Традиційна концепція, яку автор називає «теорією Х», припускає, що люди за своєю природою є лінивими і мають вроджену відразу до праці. Пересічна людина за «теорією Х» не має професійних амбіцій, уникає відповідальності. Отже, виникає необхідність створення на підприємствах мотиваційного механізму, який базуватиметься на примусі, контролі й деталізованому управлінні людьми. «Теорія Y» припускає, що люди так само докладають фізичних і розумових зусиль на роботі, як і зацікавлені у відпочинку і розвагах. Люди охоче беруть на себе відповідальність і співвідповідальність, вносять свій вклад у реалізацію цілей підприємства, є інноваційними і творчими.

Під час створення мотиваційного механізму необхідно пам’ятати, що результат роботи буде оцінений суб’єктом на предмет корисності та значущості; суб’єкт має бути впевненим, що за певних умов результату можна досягти з більшою ймовірністю. Мотивацію варто умовно поділити на два принципові види, а саме: додатну мотивацію, яка виявляється у прагненні до певних позитивних цілей, та від’ємну мотивацію, яка зумовлює негативні прояви у ставленні до роботи. Враховуючи здобутки додатної мотивації й мінімізацію від’ємної, необхідно брати до уваги принципи успішної побудови мотиваційного механізму завдяки виробленню певних правил, згідно з якими менеджеру необхідно:

• розпочинати процес мотивації з себе;

• знати, які цілі він хоче досягти, і вміти виразно визначити цілі своїм підлеглим;

• делегувати частину влади співробітникам;

• мати довіру до своїх працівників;

• вчасно помічати (зауважувати) потреби своїх працівників і намагатися їм допомогти;

• хвалити своїх працівників;

• використовувати приклади поведінки одних осіб (які досягли успіху) для мотивації інших;

• перетворювати поразки на досягнення у майбутньому;

• сприяти згуртуванню працівників в єдиний колектив.

Ефективність мотиваційних дій залежить від використання відповідних знарядь, які мають матеріальний і нематеріальний вимір. Матеріальними знаряддями мотивації є: основна заробітна плата, премії, винагороди тощо. До нематеріальних знарядь мотивації належать: статус працівника, можливості особистого розвитку, визнання, кращі умови праці, імідж фірми.

Для менеджера, який приступає до визначення цілей свого підприємства, теорії змісту допоможуть в уточненні потреб працівників, які мають бути задоволені. Вони також дають відповіді на запитання, які потреби є для працівників найістотнішими і яких сподівань працівників можна очікувати в майбутньому.

Теорії процесу мотивації, на відміну від теорії змісту, не з’ясовують, чим зумовлено мотивація, тобто які потреби спонукають до дій, а в який спосіб ці дії можуть бути скеровані, мотивовані, підтримані чи заблоковані, якими цілями є мотивовані окремі особи, чого очікують у результаті тієї чи іншої мотивації. Вони допомагають менеджеру краще зрозуміти, чим послуговуються працівники приймаючи рішення, та яку роль відіграють у цьому процесі такі чинники як прагнення, преференції, нагороди і стягнення²⁰.

До найбільш відомих теорій процесу мотивації належать теорія постановки цілей і теорія очікуваної вартості.

Теорія постановки цілей Е.А. Локка наголошує, що працівники мотивовані до тієї чи іншої поведінки на роботі завдяки визначенню їм цілей, які можливі для досягнення і які вони сприймають. Конкретні цілі вимагають більших зусиль, а складні цілі, якщо будуть сприйнятими, забезпечать більшу ефективність, ніж легкі. Прагнення працівника до визначеної цілі є результатом:

• сили основного мотиву, або потреби, стосовно ситуації;

• сподівання на успіх;

• вартості заохочення, яка пов’язана з цілями.

У свою чергу потреби належності працівників до певного трудового колективу, бажання працювати у конкретному туристичному підприємстві також суттєво мотивують до продуктивнішої праці. Наприклад, якщо працівники перебувають у середовищі, в якому відбуваються численні контакти з іншими працівниками, тоді використовується потенційна енергія приналежності певної особи, задоволення від роботи, у тому числі зростає мотивація до продуктивнішої праці.

Другим прикладом теорії процесу мотивації є теорія очікуваної вартості, відома ще як теорія сподівань. За цією теорією люди обирають визначену позицію на основі очікувань. В літературі відомі чотири тези, описані Д. Надлером і Е. Лоулером, на яких ґрунтується теорія очікувань і які стосуються поведінки працівників на підприємстві:

1. Поведінка певної особи визначається комбінацією чинників внутрішнього середовища.

2. Люди свідомо приймають рішення щодо своєї позиції на підприємстві.

3. Люди мають різні потреби, прагнення і цілі.

4. Люди здійснюють вибір серед різноманітних поводжень на основі очікування, що дана позиція приведе до бажаного результату.

Отже, ці тези є основою моделі очікувань, до якої входять три основні складові:

• очікування, які стосуються результатів поведінки. Люди сподіваються певних наслідків своєї позиції. Ці очікування мають вплив на їх рішення щодо способу поведінки;

• вартість (мотиваційна сила). Результат визначеної діяльності має певну вартість, тобто мотиваційна сила є різною у різних людей;

• передбачення щодо зусиль та ефективності. Передбачуваний ступінь складності ефективної діяльності впливає на рішення, що стосуються поведінки. Якщо працівник має вибір, то зазвичай обере такий рівень ефективності, який в його розумінні забезпечить найбільші можливості щодо отримання бажаного результату.

Отже, за теорією очікувань окремі особи мають мотивацію, якщо бачать сприятливу комбінацію того, що для них важливе, того чого сподіваються як нагороди за їх зусилля і згідно з чим діють.

Поведінка працівника значною мірою залежить від виду очікуваного результату. Деякі з них є внутрішніми нагородами, наприклад, усвідомлення власних досягнень, більша повага до самого себе, задоволення від здобуття нових умінь. Натомість зовнішні нагороди, такі як премія, подяка або підвищення, отримують від когось іншого, наприклад, від керівника чи трудового колективу. Визначений рівень ефективності може спричинити до певної комбінації внутрішніх і зовнішніх нагород, кожна з яких має свою вартість.

Спрощену модель очікувань зображено на рис. 2.5.

Р ис. 2.5. Мотивація поведінки за теорією очікувань

Отже, згідно з теорією очікувань, керівникам у своїх рішеннях щодо працівників необхідно одночасно звертати увагу на різні чинники, які Д. Надлер і Е. Лоулер уклали в список, а саме²¹:

• з’ясувати, які нагороди цінуються кожним з підлеглих. Якщо нагорода мотиваційна, то вона має бути відповідною для певного працівника. Керівник може встановити, яких нагород прагнуть його підлеглі, спостерігаючи за ними у різноманітних ситуаціях і спілкуючись з ними;

• визначити бажаний рівень ефективності. Керівнику варто окреслити певний рівень ефективності, що дасть змогу пояснити підлеглим, що вони мають зробити, щоб отримати нагороду;

• забезпечити реальність встановленого рівня ефективності. Якщо працівники усвідомлюють, що ціль, яку перед ними ставить керівництво, є надто важкою або взагалі не досяжною, їх мотивація буде низькою;

• узгодити нагороди з результатами роботи. Щоби підтримати мотивацію, треба узалежнити нагороду з продуктивною, якісною працею;

• аналізувати чинники, які могли би протидіяти ефективності нагороди. Суперечності між впливом застосованої системи нагород та іншими складовими виробничої ситуації можуть змусити керівника певним чином модифікувати нагороди. Якщо, наприклад, трудовий колектив, членом якого є працівник, має нижчу продуктивність праці, то може бути потрібна середньовиважена нагорода, щоби спонукати його до вищої продуктивності;

• забезпечити відповідний рівень нагород. Незначні нагороди є маловагомими мотиваційними чинниками.