46. Основы делегирования полномочий

Делегирование пред-ет собой сред-во, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных множество задач, выполняемых для достижения целей фирмы. Уоррен Беннис считает что у рук-ля 7 возрастов и нужно знать каждый из них, чтобы не делать грубых ошибок 1.Рук-ль-«младенец» нужно найти единомышленников и опытного наставника, кот. поможет не оступиться и обойти острые углы. 2 «школьник с лицом румяным» важно помнить, что подчиненные следят за каждым словом или жестом рук-ля, и 1-ми действиями он может либо покорить их, либо оттолкнуть навсегда. На руководителей третьего возраста обрушивается поток проблем. Если не передавать полномочия, можно захлебнуться в нем. Нужно наладить отношения с бывшими коллегами, а ныне подчиненными, а пришедшему руководителю — понять, кого слушать и кому верить. И главное, не забывать, что от вас зависит псих-ое состояние своих сотруд. Достигнув четвертого возраста («солдат, обросший бородой»), начальник привыкает к своему положению. Самые трудные испытания этого этапа — всеми силами поддерживать ставшую тонкой связь с подчиненными и растить восходящих звезд. Руководителей пятого возраста («судья, сентенций кладезь») часто поражает общий недуг — глухота и самонадеянность.Шестой возраст — это годы, когда власть начальника ослабевает, и он старается передать другим свой опыт. Ему часто приходится выступать в разных ролях, в том числе «запасного игрока»: он опирается на знание и понимание, которые приходят с годами, и его не разрывают амбиции, характерные для ранних этапов карьерного роста. Роль наставника при молодом руководителе может скрасить начальнику седьмого возраста («второе детство») последние годы работы. Делегировать в любом случае следует: рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы, подготовительную работу (проекты и т.д.).В конкретном случае проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегир-ия. Например, оцените такие занятия, как: а) предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения; б) участие вместо вас в совещаниях, на кот. ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены сотрудником. Делегируйте также те важные средне – и долгосрочные задачи из сферы вашей деят-ти, кот. могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его проф. уровня .Не подлежат делегированию: 1) такие функции руководителя, как установ. целей, принятие решений по выработке политики фирмы, контроль конечных результатов и т.д.; 2) руководство сотрудниками, их мотивация; 3) задачи особой важности; 4) задачи высокой степени риска;5) необычные, исключительные дела;6) актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения или перепроверки;7) задачи строго доверительного хар-ра. Делегирование необходимо в случае сущ-ных изменений рабочей сит-ий требующих нового распределения функций и полномочий, а также в ежедневно изменяющейся рабочей обстановке. Ошибки делег-ия:1. попытка переложить ответ-ть на подчиненного 2.  Недостаточное инструктирование 3. Слишком много указаний 4. «Верю на слово» 5. «Сам сделаю быстрее и лучше» 6. Разное видение ситуации 7. Пренебрежение эмоциями 8.  Неправильный контроль 9. Отсутствие обратной связи

47. Организация труда управленческого персонала.

Организация управленческого труда представляет собой систему использования живого труда в сфере управления, обеспечивающую его функционирование с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности.Организация управленческого труда как система включает в себя совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое.К элементам организации управленческого труда относятся:Элементы организации управленческого труда раскрывают ее содержание и очерчивают круг проблем, на решение которых должна быть направлена практическая работа.Основными принципами научной организации управленческого труда, которыми следует руководствоваться при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения научной организации управленческого труда, являются: принцип комплексности, системности, регламентации (установление и соблюдение определенных правил, положений, инструкций, нормативов), специализации, стабильности (постоянство выполняемых функций), целенаправленного творчества.

Виды деятельности управленца: работа с другими людьми в организациях для достижения организационных целей и экономического успеха; служение целям организации, подчинение вышестоящим инстанциям; изучение спроса и предложений на рынке;  планирование деятельности организации;  коммуникация (установление и развитие взаимодействия между персоналом, другими учреждениями и организациями);  поиск и использование необходимых средств и ресурсов для наилучшего достижения основных целей организации;  разработка бизнес-плана и контроль над его реализацией; руководство (доведение инструкций и полномочий), организация и оценка работы подчиненных;  контроль за исполнением данного задания; участие в процессе приема, подбора и помощь в профессионально-квалификационном росте работников;  проведение переговоров, бесед с клиентами;  проведение презентаций.