Процесс развития недвижимости. Управление недвижимостью - управление развитием – управление объектом.

Основные признаки сектора развития (создания) объектов недвижимости в переходный период – это слабая изученность, недостаточность качественно отработанных технологий эффективного и экономичного строительства и, следовательно, долгосрочного спроса на строительное оборудование, материалы и др.

Сектор управления объектами недвижимости отслеживает степень влияния товарных характеристик объектов на их доходность, формирует запрос сектору развития на создание наиболее доходных типов объектов недвижимости. При недостаточной развитости сектора управления, что имеет место на отечественном рынке недвижимости, запрос сектору развития передается непосредственно из сектора оборота.

Сектор оборота прав на недвижимость формирует рыночную цену ее объектов.

Концепция Прахалад., Хэмел.

Концепция ключевых компетенций рассматривает призыв Левитта под другим углом. Вместо того чтобы понять, участником какого бизнеса она является, компании нужно определить свои ключевые компетенции. Это позволит организации расти и развиваться, опираясь на свои силы, и не отвлекаться на новшества, для которых у нее нет необходимых умений. Ясное представление о ключевых компетенциях также позволяет компании решить, какие области ее бизнеса лучше оставить для аутсорсинга, а какие настолько важны для ее конкурентного положения, что их нужно поддерживать всеми средствами.

Среди сторонников концепции ключевых компетенций - американцы Гари Хамел и К. К. Прахалад, авторы книги «Competing for the Future» («Конкурируя за будущее»)* и серии популярных статей в «Harvard Business Review». (Наиболее заметная из них- «The core competence of the corporation» («Ключевая компетенция корпорации») - стала самой переиздаваемой статьей в истории журнала.) Хамел и Прахалад определяют ключевые компетенции как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки». Хамел и Прахалад призывают организации воспринимать себя как портфель ключевых компетенций, а не просто группу бизнес-единиц.

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел(Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет совместно⁵. Они отметили, что отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительнымитрадиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и перекраиваются по мере появления новых продуктов (“слияние” компьютеров и средств связи, записи изображения на магнитной ленте и телевидения), а перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может потребоваться пять, десять и более лет.

Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хэмел и К.К. Прахалад ввели термины “стратегические намерения” и “стратегическая архитектура”, означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы “застолбить” место в будущем, важно, по их мнению, не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, “отодвигать” цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать “на марше”. Движение к будущему – не бег с завязанными глазами, а использование тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т.д.