Планирование мероприятий по приведению в соответствие потребности в персонале и его наличия по прогнозу

1. необходимо учитывать внешние условия — в первую очередь рынок труда.

• Какие специалисты имеются на рынке?

• Какова средняя заработная плата в отрасли?

• На­сколько привлекательна наша организация для потенциальных кандидатов?

• Как работают с персоналом наши конкуренты?

В зависимости от этого мы сможем дешевле и быстрее или, наоборот, дороже и медленнее найти нужный персонал.

2. Если мы планируем повышать квалификацию персонала,

• какие обучающие организации нам доступны?

• расположены ли они в нашем регионе или же надо отправлять сотрудников далеко и надолго?

• Каковы качество и стоимость?

3. Как только речь идет о наборе нового персонала, надо вспом­нить,

• расходы по поиску и заработной платы,

• стоимость оборудования новых рабочих мест,

• затраты на приведение в соответствие с новым количественным и каче­ственным составом персонала существующие должностные ин­струкции и описания технологических процессов.

Как только речь заходит о плане, неизбежно возникает вопрос стоимости любого пункта. Может оказаться, что цена слишком высока или же возможности наши ограничены, и речь пойдет о пересмотре планов организации.

И еще — если при планировании мероприятий мы забыли о системном подходе, неизбежно проблема плавно перейдет из одной области в другую.

В одной мальтийской судостроительной компании, принад­лежащей государству, было выявлено два тревожных фактора: преобладание административного персонала над рабочими и предпенсионный возраст значительного числа работников. В период, когда проводился анализ имеющегося персонала, отмечалось значительное сокращение заказов, и перспекти­вы были далеко не самыми хорошими. Решено было провести сокращение персонала. Чтобы сделать этот процесс морально безболезненным и избежать выяснения отношений с проф­союзами и судами, всем желающим была предложена схема раннего выхода на пенсию, подразумевающая получение до­полнительного значительного выходного пособия и пенсии по старости ранее, чем это предусмотрено в обычных случаях. Результат оказался неожиданным для инициаторов. Практи­чески никто из административного персонала не выразил же­лания присоединиться к программе, зато многие высококва­лифицированные рабочие с удовольствием выразили желание покинуть организацию. Руководству нелегко было «выпу­таться» из этой ситуации. Позже, анализируя причины не­удачи, они поняли то, что было очевидно с самого начала, — одно дело работать в хорошем офисном помещении с конди­ционерами, другое — в раскаленном доке при температуре выше 35°.

При планировании персонала неизбежно возникает вопрос оптимизации расходов для выполнения плана (снова систем­ный подход!). Зачастую мы оказываемся перед выбором — инвестировать в новые технологии или поддерживать суще­ствующую ситуацию.

Например, у нас расчеты выполняет шесть расчетчиков с за­работной платой 30 000 руб. в год. Ту же самую работу при покупке более мощного компьютера и программного обеспе­чения (стоимостью 200 000 руб.) может выполнять один рас­четчик с заработной платой 90 000 руб. в год. Стоит вводить новую программу и оборудование или оставить все по-прежне­му? Попробуем оценить затраты на ближайшие четыре года:

Период	Затраты при сохране­нии существующей ситуации	Затраты при внедрении новой технологии
1 год 2 года З года 4 года	30000 x 6 = 180000 180000 x 2 = 360000 180000 x 3 = 540000 180000 x 4 = 760000	200000 + 90000 = 290000 200000 + 90000x2 = 380000 200000 + 90000x3 = 470000 200000 + 90000x4 = 560000

Наше решение зависит от того, осуществляем ли мы крат­косрочное или долгосрочное планирование, каковы наши фи­нансовые возможности на настоящий момент. Кроме того, надо учесть следующее:

• Если мы откажемся от внедрения новых технологий, не придется ли нам для сохранения расчетчиков повышать им заработную плату ежегодно?

• Какова экономия от освободившихся оборудованных ра­бочих мест, если мы внедрим новую технологию?

• Какие коррективы в расчеты мы внесем с учетом нало­говых требований? С учетом требований, предъявляемых законодательством при сокращении штатов?

• Если мы внедрим новую технологию и наймем одного специалиста, кто будет замещать его в случае болезни и отпуска? И есть ли необходимые специалисты на рынке труда?

• Насколько надежна новая технология, какие финансо­вые ресурсы необходимы для ее поддержания в рабочем состоянии?

• Сохранится ли неизменным характер работ в течение трех лет (когда мы рассчитываем получить экономию от внедрения новой технологии)?

МЕТОДЫ ПРОГНОЗА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.

1. экстраполяция. Суть этого метода заключается в переносе существующей в орга­низации ситуации на планируемый период с учетом коэффи­циентов, характеризующих изменения производственных по­казателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двад­цати киосков нам понадобится тридцать продавцов.

При всей простоте и привлекательности метода очевидна его ограниченность. Он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период и для органи­заций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде. В реальных условиях это встре­чается не так уж часто.

2.скорректи­рованная экстраполяция. Она учитывает изменения в соотно­шении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние факторы — погодные условия, например для курортных заведений, и т. п.). Впро­чем, для того чтобы строить математически точную модель экстраполяции, надо очень хорошо оценивать все факторы, а это не всегда возможно.

3. Метод экспертных оценок предъявляет жесткие требования к знаниям и квалификации «экспертов», в роли которых могут выступать руководители разных уров­ней, представители службы управления персоналом. Специалисты, вовлеченные в про­цесс планирования персонала, исходя из собственного опыта, знаний, интуиции рассматривают различные варианты прог­ноза потребности в персонале и приходят к определенному соглашению. Опытом и квалификацией экспертов компенси­руется нехватка точной достоверной информации.

4. метод Дельфи. Его суть заключается в том, что разрабатывается специальный вопросник (анкета), который независимо за­полняют «эксперты», затем специалист анализирует резуль­таты; если они не совпадают, готовит дополнительный во­просник для экспертов, пытаясь свети разные точки зрения, и так до тех пор, пока не будет выработано единое мнение. Этот метод требует высокой квалификации специалиста, разраба­тывающего и анализирующего анкеты.

5. методы прогноза потребности в персонале, основанные на изучении работ.

В производстве, где дело касается отработанных техноло­гий, присутствует оборудование, по которому известно и рассчитано — сколько человек требуется для обслуживания, сколько времени приходится на ту или иную операцию, су­ществуют формулы для расчета численности персонала

Несмотря на кажущуюся громоздкость, формулы доста­точно логичны. Использование формул предполагает, что мы знаем такие показатели, как:

• норма обслуживания, т. е. какое количество агрегатов может обслужить один работник в течение рабочего дня;

• полезный фонд времени работника (по обслуживанию агрегатов) и время, необходимое для выполнения допол­нительных функций;

• количество видов работ и время, необходимое для вы­полнения единицы каждого вида работ;

• объем работ;

• коэффициент выполнения норм времени;

• коэффициент пересчета явочной численности работни­ков в списочную и т. п.

А. Нормирование по рабочим специальностям.

На основе норм времени, выработки, обслу­живания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям. При этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы време­ни берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или рас­четным путем.

В. упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определя­ется по формуле:

Р=Т/Фп*Кн,

где Т — общая трудоемкость определенного вида работ;

Фп — полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год;

Кн — коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Б. Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле:

Р= В/Нв

где В — планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;

Нв — норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде тех же единицах измерения.

В. Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

Чсл= Тн+Тнн/Фп,

где Тн — годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответ­ствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо эксперт­ным путем;

Тнн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном экспертным путем.

Фп — полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руко­водителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно.

Существуют «Укрупненные нормативы времени на работы по делопроизвод­ственному обслуживанию» (М.: Экономика, 1989), Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации, Нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; Единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

Приведем в табл. 5. пример расчета плановой численности работников ар­хива организации, произведенный по укрупненным нормативам времени на ра­боты по делопроизводственному обслуживанию.

Таблица 5. Исходные данные для расчета численности работников архива организации

№ п/п	Вид выполняемой работы	Единица	Объем	Норматив	Сумма
		объема	работ	времени	затрат
		работ	за год	на единицу	Времени,чел/ч
				объема работ,ч
1	Разработка нормативно-методических пособий, инструкций, положений	1 печ. лист	0,5	138	69
2	Составление годовых разделов сводных описей для постоянного хранения	10 описательных статей	150	1	15
3	Составление сводных описей дел по личному составу	10 описательных статей	300	0,9	27
	…………….
25	Составление отчета о состоянии и объеме документов, находящихся в ведомственном хранении	1 отчет	1	9,7	9,7
	ИТОГО				2136

Годовая трудоемкость работ Т рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент К = 1,1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности: Т = 2136 х 1.1 = 2349,6 чел.-ч.

Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных норма­тивов (ненормируемых работ), Т определяется экспертным путем и составля­ет 50,3 чел.-ч.

Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Фп принимается в среднем равным 1910 часов. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность: Чсл= Тн+Тнн/Фп = 2349,6+50,3/1910 = 1,26

Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда.

Г. Для руководите­лей существуют усредненные нормы управляемости.

Таблица. Нормы управляемости для линей­ных руководителей с учетом уровня управления и типа производства

	Тип производства продукции
Уровень руковод­ства	массовое и крупно­серийное		серийное	индивидуальное и мелко­серийное			массовое и крупно­серийное	серийное	индивиду­альное и мелко­серийное
	Особо сложная продукция						Сложная и простая продукция
	Нормы управляемости
Высший	5	4			3	6		5	4
Низший	11	9			7	15		13	11

Факторы, которые должны быть учтены при определении количества подчиненных:

1. уровень компетентности руководителя и подчиненных;

2. интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчи­ненными;

3. объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

4.сходства или различия в содержании труда подчиненных (при одинако­вой работе допустимое количество подчиненных больше);

5. широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

6. уровень стандартизации и унификации управленческих и производствен­ных процедур в организации;

7. степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию органи­зационных структур управления предприятий и производственных объедине­ний, выпущенных в 1991 году, приводятся такие нормы управляемости:

- для руководителей организаций и их первых заместителей — не более 10-12 человек (подразделений);

- для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;

- для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;

- для конструкторских и технологических отделов — 15-20 человек;

- для конструкторских и технологических бюро — 7-10 человек.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе про­гноза изменения интенсивности труда.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

- число лифтов на обслуживании — 10 252,

- общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов — 218 000 (полезный фонд времени),

- численность работников: производственные (механики) -145, непроиз­водственные - 16.

Прогноз на следующий год:

• норма времени на обслуживание одного лифта сокращается на 15%,

• эффективность использования рабочего времени (фонд полезного време­ни каждого механика) возрастет на 10%,

• портфель заказов останется неизменным,

• соотношение между производственным и непроизводственным персона­лом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

затраты времени на обслуживание одного лифта равны

218000: 10252 = 21,3 часа,

фонд производительного времени одного механика равен

218000: 145= 1503 часа,

соотношение численности производительных и непроизводительных ра­ботников

145: 16=9,1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

затраты времени на обслуживание одного лифта составят

21,3: 1,15= 18,5 часа,

потребное число производительных часов составит

18,5 х 10 252 = 189 662 часов,

фонд производительного времени одного механика составит

1503x1,1 = 1653 часа,

требуемая численность механиков составит

189662: 1653 = 115 человек,

численность непроизводственного персонала составит

115:9,1 = 13 человек.

Пример: рассчитайте количество продавцов в магазине.

1. важно знать, хотя бы приблизительно, ка­кое количество покупателей могут обслужить продавцы (нор­ма обслуживания);

2. сколько времени у них уходит непо­средственно на работу с покупателем (полезный фонд),

3. сколько — на выполнение дополнительных функций, напри­мер, написать отчет, найти в компьютере нужный товар;

4. ка­кие виды работ они выполняют и сколько времени на них за­трачивают — на беседу с покупателем, выкладку товара;

5. какой план перед ними поставлен;

6. укладываются ли они в запла­нированное время;

7. какое количество продавцов имеется в штат­ном расписании и сколько из них реально присутствует на работе.

Во многих организациях невозможен точный расчет численности персонала на основании вышеприведенных коэффициентов, поскольку вместо станков и машин присут­ствует интеллектуальный вклад, который гораздо сложнее рассчитать. В этом случае используется анализ работ, кото­рый рассмотрим далее.

19