
- •Тема: Планирование персонала. Цель: Знакомство с возможностями планирования персонала в организации Время: 2 часа
- •1.2. Процесс планирования персонала.
- •4. Планирование мероприятий по поддержанию количественного и качественного соответствия между будущими потребностями в персонале и его наличием по прогнозу
- •3.Определение потребности в найме, увольнении, обучении
- •Планы организации / отдела.
- •Анализ и прогноз наличных человеческих ресурсов.
- •Текучесть.
- •Статистика при анализе показателей текучести и стабильности кадров.
- •Пропуски работы и отсутствие на работе.
- •Анализ и прогноз производительности труда.
- •Анализ и прогноз перемещений.
- •Определение потребности в найме, увольнении, обучении.
- •Планирование мероприятий по приведению в соответствие потребности в персонале и его наличия по прогнозу
Статистика при анализе показателей текучести и стабильности кадров.
Индекс текучести = кол-во уволившихся за год / среднее количество работников за год х 100%.
Этот индекс носит достаточно общий характер, не учитывает срока службы и характера увольнений: уволилось в течение года десять сотрудников с одного рабочего места или десять сотрудников покинули десять разных рабочих мест.
Индекс стабильности = (кол-во сотрудников со стажем 1 год / количество сотрудников год назад) х!00%
Этот показатель позволяет оценить стабильность коллектива за последний период, т. е. сколько человек работают в организации из тех, кто работал в ней год назад. Однако вне рассмотрения остаются те, кто пришел в организацию несколько месяцев назад, не учитывается и срок службы работников.
Ограниченность различных индексов и показателей в масштабах организации очевидна. С одной стороны, с их помощью мы можем уловить общие стратегически значимые тенденции для организации. С другой - анализируя разнородные по составу группы сотрудников и получая некоторое «среднее арифметическое», мы не можем поставить точный диагноз и выработать рекомендации. Преодолеть недостатки обобщенных индексов помогает анализ когорты.
Анализ когорты — еще один метод анализа текучести персонала, позволяющий избежать обобщенности предыдущих индексов. Когорта определяется как однородная группа сотрудников. Выделяются однородные группы сотрудников и наблюдаются увольнения, перемещения, продвижения в данной группе. Это может быть полезно в ситуациях, когда в организации имеется значительное количество схожих должностей, происходит большой набор в течение определенного периода, или же отдельные группы сотрудников находятся под особым наблюдением. Например, на многих предприятиях судостроительной промышленности осуществляется отдельный анализ по группе молодых специалистов. То есть анализ носит адресный характер. Ограниченность этого метода в том, что он используется для групп, для которых он изначально разработан, и, кроме того, его достоверность во многом зависит от продолжительности периода наблюдений.
Пропуски работы и отсутствие на работе.
Иногда, оценивая количество сотрудников, забывают о разнице между количеством рабочих часов, которое должно быть отработано согласно штатному расписанию, и реально отработанными часами. В специальной литературе отсутствие на рабочем месте получило название «абсентизм». Каждый руководитель знает, что наивно предполагать, будто сотрудник со 100%-ной вероятностью отработает каждую неделю положенные сорок часов. Но, когда мы рассчитываем необходимое количество персонала, мы, как правило, исходим именно из этих сорока часов в неделю. Если в организации есть данные о пропусках рабочего времени (а каждый непосредственный руководитель просто обязан располагать такой информацией), анализ и прогноз наличных человеческих ресурсов становится более точным и близким к реальности. Не всегда отсутствие на рабочем месте свидетельствует о преднамеренном нарушении трудовой дисциплины. (О прогулах говорить не будем — с ними-то, как правило, разбираются своевременно.) Рассмотрим некоторые варианты:
• Отсутствие по болезни. Фактор реальный. Что делать? Оценить условия труда — возможно холод, плохие кондиционеры, неудобные рабочие места провоцируют заболевания. Не создавать обстановку, в которой человек, больной гриппом и вышедший на работу, чувствует себя героем. Дать понять, что подобный героизм — угроза для окружающих. Подумать о медицинской страховке или прививках против гриппа.
• Опоздания. Казалось бы, мелочь, но, если в организации ежедневно 10 человек опаздывают на 15 минут (с утра или после обеда), то это уже потеря двух с половиной часов рабочего времени ежедневно и фактически, четверть ставки в месяц мы оплачиваем «мертвой душе». Если мы увеличиваем производственный план и собираемся нанимать новый персонал, соответственно увеличится и доля заработной платы «мертвой души». Конечно, такой подход касается не всех организаций — в творческих коллективах допустима большая свобода. Прежде чем «закручивать гайки», надо выяснить причины опозданий. Возможно, сложилась обстановка, потворствующая нарушениям (слабость или собственная недисциплинированность руководителей), а может быть, просто значительно ухудшилась работа общественного транспорта и имеет смысл организовать развозку людей от метро. Опоздания после обеденного перерыва могут быть вызваны тем, что закрылось ближайшее кафе и сотрудникам приходится тратить больше времени на дорогу.
• «Скрытый абсентизм» — всем известные перекуры и чаепития в течение рабочего дня. Вроде бы сотрудник и присутствует, но фактически работу он не выполняет. Вероятно, самый опасный и трудновыявимый вид отсутствия. И одна из реальных возможностей повышения производительности труда.
• Отсутствие на работе в связи с производственным обучением. Реальные штатные единицы, не прогуливая и не болея, отсутствуют на работе определенное количество времени, не выполняя плановые задания (при этом нагрузка на других сотрудников увеличивается).