Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
лекция по психологии труда.docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.07.2025
Размер:
58.32 Кб
Скачать

Статистика при анализе показателей теку­чести и стабильности кадров.

Индекс текучести = кол-во уволившихся за год / среднее количество работников за год х 100%.

Этот индекс носит достаточно общий характер, не учиты­вает срока службы и характера увольнений: уволилось в тече­ние года десять сотрудников с одного рабочего места или де­сять сотрудников покинули десять разных рабочих мест.

Индекс стабильности = (кол-во сотрудников со стажем 1 год / количество сотрудников год назад) х!00%

Этот показатель позволяет оценить стабильность коллек­тива за последний период, т. е. сколько человек работают в организации из тех, кто работал в ней год назад. Однако вне рассмотрения остаются те, кто пришел в организацию несколь­ко месяцев назад, не учитывается и срок службы работников.

Ограниченность различных индексов и показателей в масш­табах организации очевидна. С одной стороны, с их помощью мы можем уловить общие стратегически значимые тенден­ции для организации. С другой - анализируя разнородные по составу группы сотрудников и получая некоторое «сред­нее арифметическое», мы не можем поставить точный диаг­ноз и выработать рекомендации. Преодолеть недостатки обоб­щенных индексов помогает анализ когорты.

Анализ когорты — еще один метод анализа текучести пер­сонала, позволяющий избежать обобщенности предыдущих индексов. Когорта определяется как однородная группа со­трудников. Выделяются однородные группы сотрудников и наблюдаются увольнения, перемещения, продвижения в дан­ной группе. Это может быть полезно в ситуациях, когда в организации имеется значительное количество схожих долж­ностей, происходит большой набор в течение определенного периода, или же отдельные группы сотрудников находятся под особым наблюдением. Например, на многих предприяти­ях судостроительной промышленности осуществляется от­дельный анализ по группе молодых специалистов. То есть анализ носит адресный характер. Ограниченность этого ме­тода в том, что он используется для групп, для которых он изначально разработан, и, кроме того, его достоверность во многом зависит от продолжительности периода наблюдений.

Пропуски работы и отсутствие на работе.

Иногда, оценивая количество сотрудников, забывают о раз­нице между количеством рабочих часов, которое должно быть отработано согласно штатному расписанию, и реально отра­ботанными часами. В специальной литературе отсутствие на рабочем месте получило название «абсентизм». Каждый ру­ководитель знает, что наивно предполагать, будто сотрудник со 100%-ной вероятностью отработает каждую неделю поло­женные сорок часов. Но, когда мы рассчитываем необходи­мое количество персонала, мы, как правило, исходим именно из этих сорока часов в неделю. Если в организации есть дан­ные о пропусках рабочего времени (а каждый непосредствен­ный руководитель просто обязан располагать такой инфор­мацией), анализ и прогноз наличных человеческих ресурсов становится более точным и близким к реальности. Не всегда отсутствие на рабочем месте свидетельствует о преднамерен­ном нарушении трудовой дисциплины. (О прогулах говорить не будем — с ними-то, как правило, разбираются своевре­менно.) Рассмотрим некоторые варианты:

Отсутствие по болезни. Фактор реальный. Что делать? Оценить условия труда — возможно холод, плохие кон­диционеры, неудобные рабочие места провоцируют за­болевания. Не создавать обстановку, в которой человек, больной гриппом и вышедший на работу, чувствует себя героем. Дать понять, что подобный героизм — угроза для окружающих. Подумать о медицинской страховке или прививках против гриппа.

Опоздания. Казалось бы, мелочь, но, если в организации ежедневно 10 человек опаздывают на 15 минут (с утра или после обеда), то это уже потеря двух с половиной часов рабочего времени ежедневно и фактически, чет­верть ставки в месяц мы оплачиваем «мертвой душе». Если мы увеличиваем производственный план и соби­раемся нанимать новый персонал, соответственно уве­личится и доля заработной платы «мертвой души». Ко­нечно, такой подход касается не всех организаций — в творческих коллективах допустима большая свобода. Прежде чем «закручивать гайки», надо выяснить причи­ны опозданий. Возможно, сложилась обстановка, по­творствующая нарушениям (слабость или собственная недисциплинированность руководителей), а может быть, просто значительно ухудшилась работа общественного транспорта и имеет смысл организовать развозку людей от метро. Опоздания после обеденного перерыва могут быть вызваны тем, что закрылось ближайшее кафе и со­трудникам приходится тратить больше времени на до­рогу.

«Скрытый абсентизм» — всем известные перекуры и чае­пития в течение рабочего дня. Вроде бы сотрудник и при­сутствует, но фактически работу он не выполняет. Веро­ятно, самый опасный и трудновыявимый вид отсутствия. И одна из реальных возможностей повышения произво­дительности труда.

Отсутствие на работе в связи с производственным обу­чением. Реальные штатные единицы, не прогуливая и не болея, отсутствуют на работе определенное количество времени, не выполняя плановые задания (при этом на­грузка на других сотрудников увеличивается).