Тема: Планирование персонала. Цель: Знакомство с возможностями планирования персонала в организации Время: 2 часа

Планирование персонала — это приведение в соответствие потребности в персонале и наличия персонала (количественного и каче­ственного состава) путем найма, обучения или увольнения.

Рассмотрим несколь­ко примеров.

Пример 1. В ряде отраслей промышленности сложилась напряженная ситуация с наличием технических специалис­тов и квалифицированных рабочих. Перед руководителем поставлены определенные задачи, но физически не хватает ресурсов для их выполнения. Возможные варианты действий:

• Направлять заявки в службу управления персоналом и обвинять их в том, что заявки не выполняются. Резуль­тат — открытые вакансии, перегрузка имеющегося пер­сонала (и, как следствие, текучесть кадров и конфликты), невыполнение плана, прием на работу в пожарном порядке тех, кто явно не соответствует требованиям.

• Продумать возможность внедрения новых технологий, которые потребуют меньшего количество работников. Можно услышать возражение: «Это возможно, но дорого». А простаивающие станки, на которых неко­му работать, — разве это дешево обходится?

• Рассмотреть возможность обучения существующих ра­ботников, чтобы добиться повышения производитель­ности их труда.

• Брать «учеников» и их воспитывать их в соответствии с требованиями. На первых порах потребует значитель­ных усилий, в дальнейшем облегчит жизнь. Конечно, в этом случае придется подумать не только об обучении, но и об удержании специалистов, чтобы после обучения они не покинули нашу организацию.

• Осуществить анализ пропусков работы (болезни, от­пуск за свой счет, прогулы). Искать причины пропусков и пытаться их устранить. Однажды директор компании рассказал мне, что в ответ на просьбы начальника отдела ввести новые единицы в штатное расписание ввиду пе­регрузки он попросил этого начальника представить от­чет о реально отработанных сотрудниками отдела часах. Оказалось, что фактически отработано две трети от за­планированного времени.

• Заранее прогнозировать возможные увольнения и свое­временно начинать искать замену. (Например, многие предприятия, предоставляющие бронь от службы в ар­мии, сталкиваются с увольнениями молодых людей по достижении 27 лет.)

Все перечисленные варианты действий и есть планирова­ние персонала.

Пример 2. В консалтинговой компании, занимающейся Продажей программного продукта, действовала концепция «никаких административных работников, все консультанты занимаются продажами и самостоятельно делают бумажную работу». Эта концепция копировала подход материнской западной компании, не учитывая специфику отечественной си­стемы документооборота и обыденных трудностей с отправ­кой факсов (многие знают, сколько времени зачастую уходит на то, чтобы дозвониться клиенту). Кроме того, техническое оснащение рабочих мест было явно неудовлетворительным. В связи с увеличением плана постоянно стояла задача поиска новых консультантов. В этот момент один из квалифициро­ванных консультантов увольняется. Выполнение плана ста­вится под угрозу. Варианты действий руководителя:

• Срочно искать нового консультанта. Так как процесс поиска и обучения занимает много времени, план едва ли будет выполнен.

• Пересмотреть потребность в персонале. Нанимать пер­сонал только на оборудованное рабочее место, а «бумаж­ную» и техническую работу поручить отдельному чело­веку и вывести из обязанностей консультанта.

Был выбран второй вариант действий. Освободившееся ра­бочее место отдано перспективному специалисту, а для техни­ческой работы быстро нанят сотрудник, заработная плата ко­торого была намного меньше заработной платы консультанта. Результат: план выполнен, а фонд оплаты труда уменьшен.

Почему же в процессе планирования обязательно должен участвовать непосредственный руководитель?

Потому что никто лучше, чем он, не знает, как обстоят дела во вверенном ему подразделении. Он ежедневно видит, как организована работа, где есть возможности усовершенствования, кого из подчиненных имеет смысл учить, кто озабочен поисками дру­гой работы. Руководитель-специалист знает о новых техно­логиях работы. Он понимает, может ли позволить себе взять учеников и есть ли «учителя» в его подразделении. Руково­дитель ежедневно видит подчиненных и понимает, на что тра­тится их рабочее время — на выполнение производственных задач, на «борьбу» с компьютером (или за право владения компьютером) или на попытки отправить факс.

Самый замечательный директор по персоналу не может быть специалистом по всем вопросам и не всегда в состоянии (да и не должен) оценить технические усовершенствования, которые повлияют на численность требуемого персонала. Ди­ректор, особенно в крупной организации, не видит ежеднев­но всех сотрудников, не знает, чем «дышит» каждый из них.

«А зачем тогда нужен менеджер по персоналу, если линейный руководитель может все изучить сам?»

Что ж, линейный руководитель может изу­чить и финансы, и маркетинг, из компании можно убрать со­ответствующих специалистов и переложить работу на руко­водителей. Но в этом случае у них не останется времени на решение производственных задач. Понятие разделения труда существует не одно столетие. Линейный руководитель дол­жен знать тот минимум, без которого невозможно эффектив­ное выполнение работы. В небольшой компании, где нет спе­циализированных служб, руководителям приходится быть «универсалами» и глубоко разбираться во многих вопросах. Там, где есть менеджер по персоналу, распределение обязан­ностей между ним и линейным руководителем достаточно понятно.

Например, при планировании персонала это может выгля­деть следующим образом. Менеджер по персоналу знает об основных методах планирования персонала: экстраполяции, факторных моделях, экспертной оценке, методе Дельфи, пла­нировании на основании изучения работ. Исходя из реаль­ной ситуации в компании, связанной в первую очередь с технологиями и стабильностью рыночной ситуации и прогнозируемости поступления заказов, он выбирает наиболее приемлемый метод планирования. Менеджер по персоналу разъясняет линейному руководителю важность планирова­ния персонала, как строится не только процедура планиро­вания, но и процедуры найма и обучения, являющиеся след­ствием планирования. Он разъясняет, какие временные и финансовые затраты для этого необходимы. Далее запраши­вает информацию «с мест».

Перед линейным руководителем ставятся определенные производственные задачи. Он может определить, какие чело­веческие ресурсы (с учетом количества и квалификации) для

этого необходимы. Руководитель знает, как организована ра­бота во вверенном ему подразделении, какие планы и возмож­ности есть у действующих сотрудников.

В результате совместного обсуждения определяется реали­стичность планов. В случае потребности во введении новой штатной единицы менеджер по персоналу просит руководите­ля заполнить форму — обоснование новой вакансии, и они со­вместно определяют целесообразность введения этой единицы. В случае необходимости заполнения открытой вакансии ме­неджер по персоналу, знающий ситуацию на рынке труда, сооб­щает, насколько это реально и сколько времени потребуется. Если возникает потребность в обучении, менеджер по персона­лу оценивает возможность организации обучения и обеспечи­вает процесс. Если планируется увольнение, руководителю разъясняются связанные с увольнением положения Трудового кодекса, анализируется обоснованность увольнения.

При обсуждении требуемой численности персонала могут возникнуть и другие варианты:

• привлечение временных со­трудников,

• сотрудников по договорам подряда,

• реорганизация работ,

• внедрение новых технологий,

• перевод сотрудников из одного подразделения в другое, тем самым избежав проблем поиска или увольнения.

Необходимым условием для такой идиллической картины сотрудничества является взаимопонимание между линейны­ми руководителями и службой управления персоналом. Для достижения взаимопонимания недостаточно желания менед­жера по персоналу. Следует обеспечить руководителей зна­нием технологий работы с подчиненными и пониманием того, что даст ему сотрудничество со службой персонала в решении ежедневных производственных задач.