3.3.4. Организационная структура социальных служб

Разделение труда и координация являются ключевыми ас­пектами внутренней организационной структуры и предполага­ют целенаправленный контроль за ходом работы, который по­зволяет поддержать ее эффективность. Организационная струк­тура представляет собой административный механизм, предназ­наченный для того, чтобы сбалансировать дифференциацию, по­рожденную разделением труда, с интеграцией и координацией, необходимыми для выполнения поставленных задач. Одним из важнейших аспектов структуры является централизация — ком­бинация сосредоточения и распределения полномочий в приня­тии решений внутри организации. Концентрация власти в выс­шем эшелоне отражает высокую степень централизации. Чем боль­ше количество персонала, участвующего в принятии решений, и чем больше сфер, в которых это участие осуществляется, тем более децентрализованной является организация. Организации со строго централизованной иерархией получили название бюрок­ратических. Организации с децентрализованной или коллегиаль­ной структурой с упором на совместный процесс руководства назвали небюрократическими.

117

Отметим, что по мере роста организаций и повышения уровня квалификации их персонала высшим руководителям становится все труднее держать в своих руках все функции, связанные с принятием решений. Таким образом, децентрализация отчасти порождается необходимостью; она культивирует качества, необ­ходимые для того, чтобы организация могла успешно приспо­сабливаться к различным ситуациям, прививает людям чувство сопричастности к ее целям. Более активное участие работника в принятии решений понижает чувство отчужденности от труда, неудовлетворенность работой, вызывает уважение к руководите­лям, повышает производительность труда и улучшает взаимные контакты. В социальных организациях проблема власти и стиля руководства осложняется неопределенностью целей программ и применяемых методов, частой сменой персонала и клиентов и неустойчивостью окружающей среды. Эти организации представ­ляют собой «свободно сконструированные системы», компонен­ты которых не слишком точно и тщательно подгоняются друг к другу. Деятельность сотрудников контролируется слабо. Руково­дители зависят от своих подчиненных в получении информации, необходимой для направления работы организации. Для дости­жения успеха здесь полезнее профессионализм, чем бюрократи­ческий контроль. В социальных организациях нельзя заранее пред­сказать, как будут развиваться отношения между сотрудником и клиентом, и это обстоятельство можно преодолеть только на основе взаимодействия между сторонами, а не опираясь на офи­циальную административную структуру. Общий успех такой орга­низации зависит от чувства профессионального долга и здравого смысла сотрудников, работающих непосредственно с клиентами. Подводя итоги, можно сказать, что участие в принятии решений соответствует потребностям персонала, способствует эффективности существующих процедур, улучшает моральное состояние сотрудников и их удовлетворение результатами своего труда, облегчает решение стоящих перед организацией задач, сти­мулируя производительность и качество труда, сводя до мини­мума возможные сбои в работе. Сопричастность приносит радость от работы, улучшает общее настроение, повышает сплоченность сотрудников, и заинтересованность персонала в клиентах и ре­зультативность работы с ними, точность информации, необхо­димой для принятия решений.

118