Неформальные, то есть самоорганизующиеся отношения.

Формальные коммуникации планируются и организуются руководителем. Они осуществляются в рамках коммуникационных сетей организации. При создании коммуникационных сетей за основу берется организационная структура.

Бюрократическая структура задает жесткую схему коммуникаций. Ее признаки:

• Пирамидальная структура

• Строго заданные способы поведения (функции, права и ответственность)

• Четко расписанные взаимодействия (в должностных инструкциях должно быть прописано – кто, кому, когда и какую информацию должен передавать)

«+»: Обеспечивается порядок

«-»: Происходит разобщение работников

Органическая структура задает более мягкую схему коммуникаций. Ее признаки:

• Плоская структура

• Права, обязанности и ответственность, а следовательно поведение работников могут меняться в зависимости от ситуации.

• Взаимодействия не регламентированы

• Информация доступна для всех работников

«+»: Способствует формированию корпоративного духа

«-»: Руководитель не может полностью контролировать информационные потоки и следовательно не способен контролировать ситуацию

В организации оптимальным считается сочетание жестких и мягких схем. Например:

В производственных цехах эффективнее жесткие схемы. В штабных подразделениях эффективнее мягкие схемы.

Руководитель организуя коммуникации в своем подразделении, сначала исходит из жесткой схемы, так как она диктуется спецификой технологии или бизнес процесса, но в процессе деятельности подразделения, когда начинает действовать так называемый человеческий фактор возникают самопроизвольные неформальные коммуникации.

Появление неформальных коммуникаций может привести к тому что часть информации будет проходить мимо руководителя. Причем чем большую «дистанцию» между собой и подчиненными создал руководитель, тем труднее ему контролировать неформальные коммуникации.

Способы организации коммуникаций

1. Вертикальные коммуникации. Характерны для бюрократических структур.

«+»: Предсказуемость и контролируемость информационных потоков.

«-»: Увеличение времени на прохождение информации, а так же возможность искажения и потери информации

2. Централизованные коммуникации.

«+»: Полный контроль над информацией

«-»: Увеличение времени на прохождение информации, а так же возможность искажения и потери информации

3. Круговые коммуникации

Характерна для органических структур.

«-»: Увеличение времени на прохождение информации, возможность искажения и потери информации, а так же отсутствие контроля над информационными потоками

4) Звездочка

Характерна для органических структур. Наиболее эффективна с точки зрения времени и надежности.

Коммуникационные сети организации представляют собой сочетания различных способов коммуникаций.

Конфигурация коммуникационных сетей зависит от специфики деятельности организации, от доминирующего стиля руководства и от уровня технического обеспечения.

Процесс коммуникации

В формализованном виде процесс коммуникаций представляет собой взаимодействие двух сторон: отправителя и получателя информации.

Отправитель формулирует сообщение в уме, кодирует его с помощью определенных символов (звуки, знаки, жесты и т.д) и передает через соответствующие каналы (провода, эфир, бумага).

Содержание сообщения зависит от отношения отправителя к получателю.

Если отправитель знает, что получатель находится на одинаковом с ним интеллектуальном и профессиональном уровне, он передает сообщение в том виде, в каком сформулировал его в уме.

Если уровень получателя отличается, то для адекватного восприятия текст сообщения должен быть скорректирован.

Получатель принимает сообщение, декодирует, осмысливает и отправляет ответ.

По содержанию ответа отправитель может понять полностью ли дошло сообщение, правильно ли было понято и какова реакция на него.

То есть с помощью ответов устанавливается обратная связь между отправителем и получателем.

Восприятие сообщения зависит от отношения получателя к отправителю.

Исследования показали, что одна и та же информация по-разному воспринимается, если была получена от:

• Начальника или коллеги

• Друга или врага

• Незнакомого или близкого человека

Эту особенность восприятия можно использовать, привлекая к передаче сообщения посредника.

Эффективность коммуникаций зависит от отношения обоих сторон к содержанию сообщения.

Исследования показали, что положительная информация легче формулируется в сообщение, быстрее и полнее воспринимается получателем.

При передаче негативной информации отправитель может быть слишком краток или наоборот слишком многословен, а у получателя могут возникнуть психологические барьеры восприятия.

Формы коммуникаций

Коммуникации могут происходить в устных или письменных формах.

Письменные коммуникации осуществляются с помощью приказов, отчетов, справок, писем и т.п. Формальная их часть представлена организационным документооборотом.

Устные коммуникации происходят при непосредственных контактах между людьми или по телефону.

В процессе устных коммуникаций проявляется коммуникативное поведение сотрудников.

Типы коммуникативного поведения:

1. Конкуренция

Один из участников коммуникаций сознательно или бессознательно пытается решить свои проблемы за счет ущемления или полного игнорирования интересов другого участника.

2. Конфронтация

Один из участников коммуникаций всеми возможными способами пытается противодействовать другому в попытках решить его проблемы

3. Корпорация (вынужденное сотрудничество)

Участники коммуникаций, понимая невозможность достичь своей цели в одиночку, договариваются о согласовании действий.

4. Кооперация (добровольное сотрудничество)

Когда участники коммуникации стараются понять интересы друг – друга и найти лучшие способы взаимодействия и сотрудничества для достижения целей обоих сторон.

5. Контакт

Целью взаимодействия является общение ради общения, для поддержания связей.

Эффективное коммуникативное поведение не возможно без коммуникативных навыков. К ним относятся:

- навыки слушания;

- навыки речи;

- навыки невербального общения.

10. Понятие и содержание эффективности управления.

Организации создаются и существуют для реализации определенных целей, поэтому управление может считаться эффективным, а организация добившейся успеха, если поставленные цели достигнуты. Следовательно суть эффективности управления состоит в обеспечении достижения поставленных целей в возможно короткий срок при наименьших затратах ресурсов (экономических, финансовых, трудовых, социальных, духовных и т.п.).

Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как коли­чественные, так и качественные характеристики.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Общую формулу эффективности управленческого труда можно представить следующим образом:

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно выделить результат. Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованной оценки отдельных видов выполняемой работы, поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Уровень эффективности управленческой дея­тельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффек­тивность проявляется в различных показателях как объекта уп­равления, так и собственно управленческой деятельности.

Основными понятиями эффективности управления являют­ся:

· эффективность труда работников аппарата управления;

· эф­фективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

· эффектив­ность системы управления (с учетом иерархии управления);

· эффективность механизма управления (структурно-функциональ­ного, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогич­ными данными однородных организаций, работающих в подоб­ных природно-географических и экономических условиях, поз­воляют сделать вывод об эффективности работы аппарата управ­ления.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность управления:

· приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;

· принципы критических факторов- учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

· основные принципы ориентирования- управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

 Различают внешнюю и внутреннюю эффективность.

Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления — это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

В достижении высокой эффективности управления большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) управления. Однако, эффективность управления всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними- состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность управления должны быть сбалансированы.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Один из известных подходов к оценке эф­фективности управления состоит в использовании понятий «эф­фективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле».

В широком смысле эффективность управления отожде­ствляется с эффективностью функционирования системы в це­лом.

В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обоб­щающие показатели и система частных показателей экономичес­кой и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До не­давнего времени для характеристики экономической эффектив­ности системы управления

на государственном уровне среди дру­гих использовался обобщающий показатель - национальный до­ход(обобщающий показатель экономического развития страны: вновь созданная в материальном производстве стоимость, складывается из: заработной платы рабочих и жалования служащих; дополнительных выплат; рентных доходов владельцев собственности; чистого процента по потребительским кредитам; прибылей корпораций; доходов собственников; от ВНП отличается на сумму амортизационных отчислений и косвенных налогов на предпринимателей);

на уровне отрасли - показатель производительности труда (показатель эффективности использования ресурсов труда (трудового фактора), измеряется: либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции);

на уровне предприятия – прибыль (разность между выручкой от реализации продукта хозяйственной деятельности и суммой затрат факторов производства на эту деятельность в денежном выражении).

Частных показателей экономической эффективности управ­ления в широком смысле (организации в целом) очень много (бо­лее 60-и). Среди них:

· рентабельность (отношение прибыли к затратам),

· оборачиваемость (показатель, характеризующий скорость оборота средств или обязательств),

· окупае­мость капиталовложений,

· фондоемкость (показатель обратный фондоемкости),

· фондоотдача (частное от деления стоимости основных средств на годовой выпуск продукции с помощью этих средств),

· произво­дительность труда,

· соотношение роста заработной платы и про­изводительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности явля­ются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели. Обобщающий показатель: ,где Д - доходы организации; 3 - затраты на содержание аппарата управления.

Частные показатели:

· доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации,

· доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации,

· норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложе­нию работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения и др.

К частным показателям социальной эффективности в узком смысле относят­ся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Неправомерно рассматривать эффективность как результаты разных видов конкретной управленческой деятельности. Практическая значимость всех действий субъектов управления в конечном счете определяется результатами развития общества, сбалансированностью интересов его членов, качеством их жизни в соответствии с существующими образцами (нормами) социального прогресса и возможностями (экономическими и социокультурными) данной цивилизации, страны.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента?

В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным).

Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект.

В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

11. Власть и влияние в менеджменте

В основе управленческих действий находится влияние, то есть, эмоциональное или рассудочное воздействие, которое один человек оказывает на другого для изменения его поведения. Способность влиять на окружающих, подчинять их своей воле, и называется властью.

Руководителю она позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты.

По направленности власть может быть не только позитивной, созидающей, но и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем необходимой власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления.

Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности, решении вопросов силой давления, организации интриг и пр., что дестабилизирует организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.

Никогда не существовало и не существует реальной абсолютной власти, ибо субъекты, имеющие власть, зависят одновременно и от людей и от обстоятельств, и объем власти определяется степенью этой зависимости. Невозможность управлять этими факторами напрямую является основной причиной трудностей руководителя и порождает проблему баланса власти.

Умение распоряжаться властью предполагает изучение ее источников, политической структуры организации, — взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, «внешняя координирующая сила», обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью ее обладателя в структуре управления организацией, совокупности принадлежащих этой должности прав, вне связи с личными качествами человека и измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться. В то же время, в большинстве организаций должность не дает неограниченной власти, а лишь право контролировать выполнение определенных функций и заданий.

Реальная власть — это власть авторитета, обусловленного местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Поэтому реальная власть от иерархии весьма далека. Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием смысла распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их обладателями являются разные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополизации. Это является положительным моментом, ибо, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Существует несколько основ власти в организации к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем. Прежде всего, это власть, основанная на принуждении или его потенциальной возможности, когда подчинение возникает в результате страха, испытываемого человеком, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет для него неблагоприятные последствия.

Это может быть физическое насилие и основанное на законе наказание за невыполнение требований должностного лица, то есть различные санкции. Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и пр.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Власть, основанная на законном принуждении или его возможности называется административной; она существует как в государственных, так и негосударственных организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Административная власть во многом предполагает слепое подчинение руководителю, деперсонификацию отношений, отчуждение человека от результатов его деятельности. Она порождается разделением труда, в том числе и в сфере управления, приводящим к узкой специализации людей, потери их связи с конечными результатами труда, официальным дистанцированием должностей, особенно в военизированных учреждениях, ношением униформы, знаков отличия и пр.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой. Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказываться малоэффективной, что обусловлено двумя обстоятельствами. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении; во-вторых, и это самое главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, к сотрудничеству, к творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, такая власть просто непопулярна в эпоху демократии.

Считается, что сегодня власть должности обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния — остальное дают знания и деловые качества.

Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается.

Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того, чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому они, как основа власти, являются ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, все больше становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к предыдущей власть, основанная на знаниях и компетенции; обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Власть знаний основана на разумной вере. В силу ее специалисты могут оказывать влияние, даже если и не обладают линейными или функциональными полномочиями.

Но у такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить; сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется, не способствует укреплению власти.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, не зависимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, здесь игнорируются..

Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции, является монархическая. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, поскольку он — монарх, причем, в отличие от административной власти, не из-за боязни возможного наказания.

Традиционная власть, основывающаяся на бездумной покорности, поощряет посредственных людей, наиболее восприимчивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п. Она мало согласуется с условиями и требованиями современной действительности и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в безысходный тупик. Так, например произошло с Россией, управлявшейся три века династией Романовых.

Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение поддержки и приобретения уверенности, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабохарактерные, лишенные своего «Я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, специфики последней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.

По мере того как способности исполнителя сближаются со способностями руководителя, формируется такая основа власти, как их сотрудничество в деле совместного решения стоящих задач и активное участие в этом процессе подчиненных. Человек, начинающий сотрудничать с другими, фактически берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими нормами. Он сам решает проблемы и делает это с энтузиазмом. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий, но оно дольше налаживается. Участие в принятии решений обращено к высшим уровням потребностей — стремлению к власти и компетентности. Здесь руководитель лишь направляет действия подчиненного.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России, привели к ослаблению традиций послушания, формировавшейся прежде у большей части, особенно мужского населения.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.