6. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров и пути её снижения

1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необхо­димо ответить на главный вопрос: является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономичес­ким потерям? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен вос­приниматься как некий индикатор, поскольку движение кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием сово­купности факторов: отраслевой принадлежности, технологии произ­водства, трудоемкости работ, наличия/отсутствия фактора сезоннос­ти в производственном цикле, стиля руководства, уровня и принципов корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текуче­сти кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучес­тью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наибо­лее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специаль­ные данные, которые складываются из анализа потерь, связанных с:

– перерывами в работе;

– необходимостью обучения и переобучения новых работников;

– снижением производительности труда у работников перед уволь­нением;

– недостаточным уровнем производительности труда вновь при­нятых работников;

– затратами на подбор персонала в результате текучести кадров;

– браком у вновь поступивших работников.

3. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень теку­чести кадров может быть вызван спецификой деятельности пред­приятия либо несовершенством системы управления им. Определе­ние мотивационной структуры текучести кадров основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

4. Определение системы мероприятий, направленных на преодоле­ние излишнего уровня текучести. Для этого принимаемые меры по сокращению текучести кадров можно разделить на три основные группы:

– технико-экономические (улучшение условий труда, совершен­ствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

– организационные (совершенствование технологии трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др.);

– социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5.Определение эффекта от осуществления разработанных мер преодоления излишнего уровня текучести. При разработке программ устранения излишней текучести кадров необходимо будет также про­вести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, выз­ванные высокой текучестью кадров, то возможен поиск других, бо­лее «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Решение многих проблем по сокращению излишней текучести кадров зависит от самих предприятий. Предлагаемый порядок дея­тельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управле­ния персоналом способен эффективно решать возникающие про­блемы. Однако с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда для многих предприятий, особенно в крупных городах Рос­сии, решение проблемы текучести кадров можно переложить на спе­циализированные кадровые агентства.

7 Составляющие стратегии управления персоналом Основными составляющими модели являются: • вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации; • - структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления; • - компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации); • - прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

8. Понятие деловой оценки, ее задачи и этапы

 Процедуры деловой оценки можно классифицировать по нескольким основаниям:

- по целям:

• оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала;

• текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;

- предмету оценки:

• оценка деловых и личностных качеств;

• оценка качества труда;

• оценка результатов труда;

- объекту оценки:

• оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения;

• оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам индивидуального труда.

. Деловая оценка включаете себя ряд этапов:

- подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:

• разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;

• выработку механизма проведения деловой оценки;

• определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;

• разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов;

• определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;

• установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов;

- сбор предварительной информации (индивидуальная, не обобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);

- обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;

- подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;

- формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;

9.Показатели и факторы, определяющие результат трудовой адаптации

Трудовая адаптация - двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой. На трудовую адаптацию нового работника оказывает влияние множество факторов, определяющих сроки, темпы и результаты этого процесса. факторы трудовой адаптации: субъективные и объективные факторы. Объективные факторы, это факторы, связанные с трудовым процессом, они в наименьшей степени зависят от нового работника. Сюда включаются: уровень организации труда, автоматизация и механизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, местоположение предприятия, отраслевая специфика и др. Субъективные факторы являются личностными факторами, и определяются особенностями конкретного человека. К субъективным факторам относятся: 1) социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и др.); 2) социально-психологические характеристики работника (уровень притязаний, готовность трудиться самоконтроль, коммуникабельность, чувство ответственности и др.); 3) социологические характеристики (степень профессионального интереса, степень материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на накопление собственного человеческого капитала и др. ). Успешность трудовой адаптации на российских предприятиях зависит от целого ряда конкретных условий: 1) качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; 2) объективности деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); 3) отработанности организационного механизма управления процессом адаптации; 4) престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; 5) особенностей организации труда, реализующие мотивационные установки работника; 6) наличия отработанной системы внедрения новшеств и инициатив работников; 7) гибкости и непрерывности системы обучения персонала, его переквалификации действующей внутри организации; 8) особенностей социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; 9) личностных свойств адаптируемого работника, связанных с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т Автоматизированные системы управления персоналом: основные характеристики и современные тенденции развития рынка АСУПП

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время на российском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: АйТи; АиТСофТ; АСК; Атлант/Информ; Белтел; Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Бэст; Гарант-Инфоцентр; Гектор; Гуманитарные Технологии; Инвента; Интех; Инфософт; Информконтакт; Инэк; Компьюлинк УСП; Ланкс; Ливс; Омега; Прайс/Уотерхаус Куперс; Риккон; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; Си Технолоджи; Спутник Лаборатори; Трансфер Эквипмент Восток; Центр Мосвест; Центр информационных технологий Телеком-Сервис; ЭАСК; Эдвантедж Софт; Эксперт; Элко Технологии; 1C; INFIN; Oracle; Renaissance; Robertson&Blums; SAP AG и другие. Ниже будут кратко рассмотрены некоторые из HR-систем, предлагаемых данными фирмами.