3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

Компании должны стараться удерживать издержки на уровне конкурентов или ниже, и гарантировать своим клиентам, что в каждом случае увеличения издержек и повышения цены те получат дополнительный выигрыш. Для анализа используется метод стратегического анализа издержек: сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов. Анализ проводится по цепочке ценности компании (основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности). Более эффективная по сравнению с конкурентами цепочка ценности – залог конкурентного преимущества.

31. Конкурентный анализ с использованием факторов конкуренции и ключевых факторов успеха.

Успех фирмы в ее конкурентной борьбе возможен лишь в том случае, если при разработке стратегии конкуренции в полном объеме будут учтены ключевые факторы успеха. Ключевыми факторами успеха принято называть факторы, вытекающие из требования рынка, которые могут дать фирме решающие преимущества перед ее конкурентами.

Ключевые факторы в каждом конкретном случае, относительно конкретной фирмы могут быть свои и отличаться по отношению к другим. В качестве ключевых факторов могут выступать:

- “экономическая ниша” (т. е. неудовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром и, как правило, более усовершенствованным или новым);

- изменения в сбытовой сети;

- изменения в политике выбора товаропроизводящей системы и др.

Ключевые факторы успеха выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. Это дает возможность разработать фирме соответствующую стратегию конкуренции, в частности, определиться, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким держаться с ними на уровне или даже в чем-то уступить, чтобы в конечном итоге достичь успеха в конкурентной борьбе. При этом необходимо найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие запросы покупателей удовлетворяет товар вашей фирмы?

2. Насколько хорошо по сравнению с конкурентами выполняет ваш товар свои функции?

3. Как будет покупатель использовать ваш товар?

4. Во всех ли случаях ваш товар будет соответствовать его предназначению?

5. Каковы специфические требования рынка (надежность, прочность, упаковка и т. д.) и насколько хорошо отвечает им ваш товар?

6. Должен ли ваш товар продаваться в комплексе с другими или отдельно?

7. Какой метод продажи считается наиболее эффективным для вашего товара на данном рынке и как он используется (если используется) вашей фирмой?

8. Имеются ли “узкие места” на пути вашего товара от производителя к потребителю, где и какого характера?

9. Что нужно предпринимать, чтобы устранить задержки в поставке вашего товара?

Необходимо иметь в виду, что зачастую ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма самостоятельно не в состоянии ими овладеть. Это ставит под сомнение целесообразность выхода фирмы на данный рынок со своим конкурентным товаром, т. к. в противном случае это может привести к убыткам фирмы.

32. Использование оценки привлекательности рынка при портфельном анализе с помощью матриц Дженерал Электрик и Arthur D. Little (ADL/LC)

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит, из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «сильной» конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Модель МсКтсеу включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы МсКтсеу считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы:

Матрица портфельного анализа McKincey— General Electric

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка Стратегическое положение

Характеристика рынка (отрасли)

Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга

Другие возможности и угрозы отраслевого окружения

Факторы конкуренции

Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества

Финансово-экономические факторы

Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы

Социально-психологические факторы

Социальная среда Юридические ограничения бизнеса Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы

Основные недостатки методов портфельного анализа, ко­торые присущи и матрице McKincey.

- трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рын­ка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

- субъективность оценок позицийСЕБ;

- статичный характер модели;

- слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стра­тегий из множества вариантов.

Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем раз­витии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим па­раметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (домини­рующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти кон­курентных позиции дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его отно­сительное положение на рынке (ось X).