Вопросы для обсуждения и задания:

1. Принимая во внимание общую ситуацию в отрасли, составьте прогноз развития для трех групп компаний, описанных в кейсе.

2. как влияют процессы интеграции и консолидации на разные типы компаний, представленные в отрасли?

Ситуация 2. Как управлять процессом интеграции2

Образование единого европейского рынка только подогрело существовавшие и раньше дискуссии о том, кто наиболее конкурентоспособен в условиях интеграции – глобальная организация, региональные структуры или сильные национальные компании, чутко реагирующие на различия в предпочтениях и вкусах потребителей на рынках различных европейских стран. Но какой бы стратегии ни придерживалась компания, перед ней встает вопрос о том, как управлять этими сложными организациями, как от организации, расположенной и действующей в пределах одной страны, перейти к интегрированным европейским сетям.

Анализ современного состояния мирового бизнеса показывает, что по прибыльности и конкурентоспособности европейские компании отстают от мировых лидеров. Причинами такого отставания является их национальная раздробленность, дублирование функций, недостаточное использование новейших достижений как в технологии производств, так и в менеджменте. Многие аналитики считают, что важным этапом в процессе глобализации является формирование сильных региональных (в данном случае европейских) компаний.

Интеграцию организаций в такие региональные блоки легче спланировать, чем осуществить. Но интеграция – это не просто изменение организационной схемы компании на бумаге. Кроме того, такая интеграция обходится компаниям недешево. Многие компании, предприняв попытки централизовать свои функции в европейском масштабе, вынуждены были вновь вернуться к прежним национальным схемам деятельности. Вопрос здесь в том, как управлять процессом интеграции. И пример компании Procter & Gamble может многое пояснить в этом вопросе.

Компания P&G пришла на европейский рынок в 1932 г., купив сначала одну фирму в Великобритании, а в середине 50-х распространила свою деятельность и на континентальную Европу. В те годы каждый филиал компании в точности копировал американскую материнскую организацию, повторяя все функции. Менеджеры национальных филиалов должны были адаптировать утвержденные продукты компании для местного рынка, используя систему управления торговыми марками P&G для достижения лидирующего положения на данном рынке.

К 60-м годам, когда единый европейский рынок только начал формироваться P&G имела свои филиалы в каждой европейской стране. В то время национальные особенности каждого рынка были чрезвычайно важны для деятельности компании, ведь поездки по Европе были ограничены, а телевидение еще не сгладило региональные особенности. Поэтому P&G продолжала адаптировать американские продукты, технологии и стратегию к местным рынкам. Европейский офис компании занимался исключительно отслеживанием торговых марок P&G в Европе.

К 70-м годам, несмотря на успехи, которые компания достигла на всех западноевропейских рынках, происходящие политические изменения заставили ее задуматься о необходимости большей региональной координации. Нефтяной кризис 1974 г. обострил ситуацию более жесткими финансовыми ограничениями, ведь компания использовала различные нефтепродукты в своем производстве. Компания создала Европейский Технический Центр, задачей которого была разработка общих программ развития. При этом все местные филиалы сохранили свои научно-исследовательские отделы, а в Англии продолжал действовать технический центр в Ньюкасле. Эта первая попытка была неудачной, Разработанные центром программы вызвали критику местных отделений компании. Вскоре пришлось вернуться к прежней схеме работы. С этих пор компания больше не пыталась силой принудить местных менеджеров к сотрудничеству. Вместо этого ставка была сделана на добровольную интеграцию, которая реализовывалась через создание проектных команд, создававших в компании матричную структуру управления. Первым на путь европейской интеграции встал отдел исследований и развития компании. Совместные общеевропейские программы разрабатывались для целого ряда продуктов, тем не менее, сотрудники отдела работали в местных филиалах и подчинялись местным менеджерам, которые выплачивали им зарплату.

В начале 80-х в процесс интеграции включился отдел маркетинга. Европейские команды представителей различных национальных филиалов разрабатывали общие программы для конкретных торговых марок. Такие программы затем ратифицировались местными филиалами, которые несли ответственность за реализацию программы на местном рынке и выплачивали зарплату своим участникам европейской команды.

Эти европейские проектные команды, создавшие матричную организационную структуру были промежуточным этапом на пути к более формальной интеграции компании. Один из менеджеров компании вспоминал, как нелегко было ему работать. Менеджер европейской команды ожидал, что он сможет привлечь генерального директора местного филиала на свою сторону, а тот требовал от него держаться подальше от «бредовых» идей европейцев. Сотрудников, которым удалось сработаться в таких европейских проектных командах, обычно переводили на разные должности, но они продолжали работать в проектах, тем самым реализуя идею интеграции на новой должности.

Следующим шагом была постепенная централизация некоторых функций компании, за которые теперь отвечали не местные менеджеры, а европейские представители. Так произошло с исследованиями и развитием в 1977 г., а к 1989 г централизация всех функций компании была в целом завершена.

В маркетинге по-прежнему ориентировались на местный рынок, но от географического принципа управления перешли к управлению продуктом. К середине 80-х в Европе было три высших региональных менеджеров, каждый из которых одновременно отвечал за определенные продукты. К 1985 г. у каждого такого руководителя появились подчиненные менеджеры торговых марок (бренд менеджеры).

В результате этих процессов генеральные директора национальных филиалов компании постепенно утратили многие функции, а сосредоточились на связях с местными властями, а также сбыте товаров компании на данном рынке.

Процесс интеграции в компании Procter & Gamble сейчас представляется закономерным и логичным, а в свое время каждое изменение вызывало сомнения и бурные споры. То, что, несмотря на эти сомнения и споры, процесс успешно развивался, подтверждает, что он отражал объективную европейскую тенденцию, которую своевременно заметила и использовала компания. В результате были разработаны и успешно реализованы несколько программ создания европейских продуктов, наиболее известными из которых являются памперсы (1985) и Ариэль Ультра (1989).