Основні методи стратегічного аналізу на підприємстві

Стратегічний аналіз – перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, на стратегічний план підприємства.

До інструментарію стратегічного аналізу належать [30]:

• формальні моделі й кількісні методи;

• самостійний творчий аналіз, що базується на специфіці підприємства, аналітичних та інтуїтивних здібностях менеджерів і плановиків.

Стратегічний аналіз можна виконувати у два етапи:

• порівняння планових орієнтирів підприємства і реальних можливостей, які пропонує середовище; аналіз розриву між ними;

• аналіз можливих варіантів майбутнього підприємства; визначення стратегічних альтернатив.

Аналіз розриву (прогалини) – ефективний метод стратегічного аналізу, який дає можливість встановити наявність розриву між цілями підприємства та його можливостями і за наявності такого розриву запропонувати методи його "заповнення" (рис. 12).

Рис. 12. До аналізу розриву

Розглянемо етапи процесу аналізу розриву.

1. Визначення певних стратегічних цілей підприємства.

2. Визначення реальних можливостей підприємства на момент дослідження і на перспективу; розрахунок конкретних показників стратегічного плану, які відповідають цілям підприємства.

3. Розробка спеціальних програм і тактичних дій, необхідних для заповнення розриву.

Аналіз динаміки витрат і крива досвіду.

Рис. 13. Крива досвіду

Зниження витрат при збільшенні обсягу виробництва зумовлю­ється дією таких факторів [30]:

• переваг у технології, що з'являються з розширенням виробництва;

• досвіду ефективної організації виробництва;

• ефекту економії на масштабах.

Відповідно до кривої досвіду основним напрямком стратегії підприємства має стати завоювання найбільшої частки ринку, оскільки саме найбільший конкурент має можливість досягти найнижчих одиничних витрат і відповідно найбільших прибутків.

Основний недолік моделі полягає в тому, що враховують лише одну з внутрішніх проблем організації і не приділяють уваги зовнішньому середовищу.

Аналіз динаміки ринку; модель життєвого циклу. В основу аналізу динаміки ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (ЖЦТ), яка є аналогією життєвого циклу біологічної істоти (рис. 14).

Рис. 14. Модель життєвого циклу товару на ринку

Життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька основних етапів, кожному з яких відповідає певний рівень збуту та інші маркетингові характеристики (рис. 14):

• зародження і вихід на ринок – незначний обсяг збуту й орієнтована на зростання стратегія;

• розвиток – істотне збільшення обсягу збуту і стратегія швидкого зростання;

• зрілість – стійкий збут (тобто стабільно великий обсяг збуту) і стратегія, орієнтована на стабільність;

• насичення ринку і спад – зменшення обсягу збуту і стратегія скорочення.

Основна мета ЖЦТ – правильно визначити стратегію діяльності на кожному етапі існування товару на ринку.

Ринок	Рівень ризику продукту
	існуючого	нового, пов'язаного з існуючим	зовсім нового
Існуючий	90% (низький)	60%	30% (високий)
Новий, пов'язаний з існуючим	60 %	40 %	20 %
Зовсім новий	30% (високий)	20%	30 % (надзвичайно високий)

Рис. 15. Матриця "продукт – ринок"

Портфельний аналіз. Зміст портфельного аналізу та планування полягає в пошуку заходів зміцнення конкурентної позиції підприємства на ринку. Методика аналізу портфеля передбачає вивчення стратегічних одиниць бізнесу. У портфельному аналізі використо­вують матричні моделі.

Найчастіше використовують три матриці: БКГ (розроблена Бостонською консультативною групою), "Дженерал Електрік" (розроб­лена компанією "Мак-Кінсі"), балансу життєвих циклів (розроблена фірмою "Артур де Літл").

Матриця БКГ визначає чотири основні позиції бізнесу (рис. 16):

1. висококонкурентний бізнес на швидкозрос гаючих ринках – ідеальний стан ("зірка");

2. висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках ("корова") – стабільне джерело коштів для підприємства;

3. бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на перспективних ринках ("знак запитання") – майбутнє бізнесу не визначене;

4. поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що перебувають у стані застою ("собака") – відкинуті від світу бізнесу.

Рис. 16. Портфельна модель БКГ

Матрицю БКГ використовують у таких випадках:

• для визначення взаємопов'язаних висновків про позицію ділової одиниці та її стратегічні перспективи;

• проведення переговорів між менеджерами вищого рівня і менеджерами на рівні ділової одиниці та прийняття рішень про розміри капіталовкладень у ту чи іншу ділову одиницю.

Іншими словами, за допомогою матриці БКГ підприємство формує склад власного портфеля.

Альтернативні стратегії в межах матриці БКГ:

1. Збільшення частки ринку – перетворення "знака запитання" на "зірку".

2. Збереження частки ринку – стратегія для "корів", доходи яких важливі для видів бізнесу, що розвиваються, і фінансових інновацій.

3. "Збирання врожаю", тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку – стратегія для слабких "корів", які не мають майбутнього, неуспішних "знаків запитання" і "собак".

4. Ліквідація бізнесу чи відмова від нього і використання отриманих внаслідок цього коштів в інших галузях – стратегія для "собак" і "знаків запитання", які не мають можливості поліп­шити свої позиції.

Оцінка моделі БКГ.

Переваги:

• використовують для дослідження взаємозв'язку між діловими одиницями підприємства і їх довгостроковими цілями;

• може бути основою для аналізу різних стадій розвитку бізнесу і відповідно аналізу відмінностей його потреб на різних етапах розвитку;

• досить проста, доступна для розуміння та організації ділового портфеля підприємства.

Недоліки:

• не завжди правильно оцінюються можливості бізнесу. Для одиниці, визначеної як "собака", може запропонувати тільки вихід з ринку, тим часом як зовнішні і внутрішні зміни можуть вплинути на позицію бізнесу;

• надмірна концентрація уваги на потоках коштів, тоді як для підприємства не менш важливим показником є ефективність інвестицій. Спрямована на суперзростання, не враховує можливості оздоровлення бізнесу, використання ефективних методів управління.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця компанії "Мак-Кінсі", яку було розроблено на замовлен­ня "Дженерал Електрік".

Рис. 17. Портфельна модель "Мак-Кінсі"

Оцінка портфельної моделі "Мак-Кінсі".

Перевагою цієї моделі порівняно з простою портфельною модел­лю є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішньо­го і зовнішнього середовища підприємства.

Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі: відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому чи іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, неточної оцінки підприємством власних позицій на ринку.

Комплексний діловий аналіз PIMS. Ця модель може дати більш конкретний матеріал для прийняття стратегічних рішень. Матеріали PIMS (profit impact of market strategy) – результат узагальнення досвіду понад 300 підприємств Європи та Північної Америки. Показни­ки діяльності компаній відображені в основних змінних (їх близько 30), які впливають на рівень прибутку і поділені на три групи [30] конкурентна позиція бізнесу; характеристика і привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель PIMS виокремлює також фактори, які найбільшою мірою впливають на рівень прибутку: капіталомісткість, відносна якість продукції, відносна частка ринку, продуктивність праці. Викорис­товуючи модель PIMS, організації можуть вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих доходів.

Модель "Мак-Кінсі" "7Sне пропонує готових варіан­тів стратегій, але сприяє осмисленню внутрішніх факторів підприємства, які впливають на його майбутнє. До цих факторів належать стратегія (strategy), навички (skills), загальновизнані цінності (shared values), структура організації (structure), системи (systems), кадри (staff), стиль (style).

Рис. 18. Модель „Мак-Кінсі” „7S”

Модель "7S" визначає послідовність внутрішніх дій організації після прийняття відповідної стратегії:

• планування двох основних внутрішніх факторів організації, необхідних навичок і культури, що відповідають обраній стратегії:

• встановлення вторинних від навичок і культури елементів:

структури – організаційні схеми, лінії субординації, описання робіт;

системи – потоки робіт в організації, процедура виконання, облік і контроль;

персоналу – організація визначає, які саме працівники і в якій кількості їй необхідні;

стилю – особистий стиль керівництва, характер поведінки учасників організації.