Суть та завдання стратегічного контролю

Система стратегічного контролю, яка забезпечує успішне досягнення поставлених цілей, передбачає:

• контроль за виконанням стратегічних і тактичних цілей;

• спостереження за етапами виконання;

• оцінювання рівня виконання поставлених цілей;

• зворотний зв'язок, який забезпечує менеджерів інформацією про діяльність підприємства, про необхідність коригуючих дій.

Таблиця 19

Етапи контролю реалізації стратегії підприємства

Етап контролю	Сутність
І	Встановлення стандартів (показників) оцінювання функціонування підприємства
II	Створення системи моніторингових змін, яка забезпечує оцінювання ступеня досягнення цілей
III	Порівняння результатів реального функціонування підприємства з визначеними цілями
IV	Оцінювання результатів порівняння і за потреби розробка коригуючих дій

Вимоги до інформації. Щоб бути ефективною, система стратегіч­ного контролю мас задовольняти такі найістотніші вимоги [5]:

• інформація має надходити своєчасно;

• інформація повинна містити правильні дані;

• потрібно зазначити точний час отримання інформації і точний часовий проміжок, до якого вона належить.

До системи стратегічного контролю входять чотири основні елементи.

Перший – визначення стандартів (показників) оцінювання реалізації стратегії. Існує кілька груп показників, за якими фіксується стан організації [5]:

• ефективності;

• використання людських ресурсів;

• які характеризують стан зовнішнього середовища;

• які характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Система вимірювання і моніторингу параметрів

Другим елементом стратегічного контролю є створення системи моніторингових змін, яка забезпечує оцінювання ступеня досягнення цілей. Існує чотири можливих підходи до побудови систем вимірювання і моніторингу.

1. Система контролю на основі ринкових показників функціонування підприємства

2. Вимірювання і моніторинг стану різних підрозділів підприємства.

3. Бюрократичний

4. . За такого підходу відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки правильно виконуються процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація.

5. Встановлення норм відносин і системи цінностей в організації

Порівняння і оцінювання результатів

Третій елемент системи контролю – порівняння результатів реального функціонування підприємства зі встановленими цілями. За

такого порівняння менеджери можуть стикатися з трьома ситуаціями, тобто коли реальний стан [5]:

• кращий від бажаного;

• відповідає бажаному;

• гірший від бажаного.

Четвертий елемент – оцінювання результатів порівняння і розробка за потреби коригуючих дій. Коли реальний стан гірший від бажаного, необхідно з'ясувати причину такого відхилення і здійснити коригуючі дії у поведінці організації.

Оцінювання виконання стратегії

Оцінювання обраної стратегії є завершальним етапом формування стратегії. Базується воно на вичерпній інформації про середовище функціонування підприємства і полягає у визначенні наслідків, до яких може привести обрана стратегія.

Розглянемо основні підходи до оцінювання стратегії підприємства. Найпоширенішим є "аналіз розриву", в основу якого покладено принцип порівняння показників стратегічного плану, що визначають цілі підприємства, з реальними можливостями, які диктуються станом підприємства. У разі виявлення "розриву" (різниці) між цілями підприємства і його можливостями розроблюють спеціальну програму дій, необхідних для заповнення "розриву".

У класичній моделі "аналіз динаміки витрат і крива досвіду" (1926 р.) висувається припущення, яке доводиться кривою досвіду: щоразу як обсяг виробництва подвоюється, витрати на одиницю продукції зменшуються на 20 %. Таким чином, основними показни­ками оцінювання стратегії є такі:

• мінімум витрат;

• завоювання більшої частки ринку;

• максимізація обсягів виробництва з метою отримання ефекту масштабу.

Основний недолік методу "кривої досвіду" полягає в урахуванні лише однієї із внутрішніх проблем і нехтуванні зовнішнього середо­вища.

Склад показників оцінювання стратегії залежить від стратегії та її конкретного змісту. Це очевидно, якщо розглянути модель М. Портера, яка побудована на трьох конкурентних стратегіях:

• лідерство на економії витрат (стратегія оцінюється на основі ефекту масштабу, мінімізації витрат);

• концентрація на сегменті ринку (стратегія оцінюється на основі зв'язку між рентабельністю і часткою підприємства на ринку);

• диференціація (основний оціночний критерій – високі ціни на продукцію підприємства, що має певний рівень незамінності).

Комплексний діловий аналіз PIMS (оцінювання прибутковості ринкової стратегії) зводиться до розрахунків оцінювання прибутку на інвестований капітал і руху грошових коштів залежно від розробленої стратегії.

Оцінювання стратегії за допомогою формули Z-фактора Альтмана дає змогу визначити ефективність стратегії з урахуванням іс­нуючих умов ризику:

Z-фактор = 1,2X₁ + 1,4X₂ + 3,3X₃ + 0,6X₄ + 1,0X₅,

де X₁ – вартість оборотних фондів, поділена на активи (оборотні + основні - амортизація); X₂ – нерозподілений прибуток, поділений на активи; X₃ – прибуток до сплати податків і відсотків, поділений на активи; X₄ – ринкова вартість статутного капіталу (кількість акцій помножено на поточне котирування), поділена на вартість усіх пасивів; X₅ – обсяг продажів, поділений на активи.

Якщо Z-фактор ≥ 3 – ризик провалу мінімальний, якщо Z-фактор ≤ 1,8 – ризик висПрактичні завдання

Завдання 1. Використовуючи інформацію про сильні та слабкі сто­рони, можливості та загрози приладобудівного підприємства, наве­дену в табл. 8, 9, побудуйте матрицю 5\¥ОТ із зазначенням полів (запропонуйте стратегії для кожного поля), матриці можливостей та загроз і складіть профіль зовнішнього та внутрішнього середовища.

Завдання 2. Ситуація: вступ фірми "Макдоналдс" на ринок СНД.

Фірма "Макдоналдс" прийшла на ринок СНД у результаті три­валих переговорів (майже 12 років – від ідеї до впровадження). Перший філіал "Макдоналдс" у Москві було відкрито в 1990 р., у Києві – у 1997 р.

Одним з основних принципів діяльності цієї фірми є забезпечення єдиного високого рівня обслуговування клієнтів (висока культура, чистота тощо) та пропонування стандартної продукції. Задовго до відкриття "Макдоналдс" вивчає місцеві ресурси, постачальників тощо. Іноді ця фірма будує переробні комплекси для постачання на­півфабрикатів у свої ресторани.

У центрі уваги "Макдоналдс" перебуває питання формування кадрів. Найм здійснюється на конкурсній основі з орієнтацією на мо­лодих, енергійних та найстаранніших, ураховується наявність теле­фону та близькість житла до ресторану. Розвинена політика моти­вації персоналу.

"Макдоналдс" багато уваги приділяє формуванню та підтримці іміджу. З моменту відкриття першого ресторану в 1955 р. "Макдо­налдс" регулярно допомагає населенню місць, де здійснює діяльність (підтримка закладів охорони здоров'я, освіти; соціальна допомога тощо).

Випишіть складові стратегії розвитку бізнесу, які використовував "Макдоналдс", та визначіть тип стратегії розвитку бізнесу. Потім впишіть стратегію у відповідний квадрант матриці А. Томпсона і А. Стрікленда (див. рис. 19). Поясніть, як поводитиметься "Макдо­налдс" у разі сповільнення розвитку ринку чи втрати певних конку­рентних переваг.

Завдання 3. Київський завод "Оболонь" створено в 1980 р. У 1992 р. його приватизовано і перетворено на акціонерне товариство (АТ) закритого типу. Основна частина прибутку (60-70 %) спрямовува­лась на розвиток виробництва. Було оновлено діюче обладнання, закуплено лінію розливання пива у пляшки та кеги. Останніми ро­ками ринкова частка цього підприємства досягає 20 %.

Особливу увагу на підприємстві приділяють розширенню асорти­менту. Окрім пива (питома вага якого становить 55 % сукупного обсягу товарної продукції) завод випускає лікувальні мінеральні води (3 %), напої за ліцензією компанії "Пепсіко" та безалкогольні напої (26 %), слабоалкогольні напої (14 %) та інші продукти (2 %).

Структура собівартості оболонського пива така: витрати на си­ровину – 53 %; на електроенергію – 10 %; зарплата – 11 %, амор­тизація – 1,1 %.

До 15-20 % пива АТ "Оболонь" експортує в Росію; невеликі по­ставки здійснюються у Грузію, Азербайджан, Білорусь, Польщу, Іта­лію, Великобританію, США та Канаду.

Оцініть привабливість виробництва пива та конкурентну пози­цію АТ "Оболонь" за основними видами продукції (застосуйте мо­дель М. Портера та табл. 20 і 21). Побудуйте матрицю "Приваб­ливість ринку – конкурентна позиція" та сформулюйте стратегії діяльності для кожного бізнес-напрямку підприємства. Побудуйте матрицю БКГ. Обгрунтуйте доцільність та перспективи випуску кегового пива

Таблиця 20