Організаційна структура підприємства як об'єкт стратегічних змін

Організаційна структура управління – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

Елементарна організаційна структура дворівнева і може існувати лише на невеликих підприємствах. За такої структури на підприємстві виокремлюється верхній рівень – керівник, і нижній – виконавець.

Переваги структури такого типу: чіткість взаємовідносин, несуперечливість команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль. Однак керівник при цьому має бути висококваліфікованим універсалом, спроможним вирішувати будь-які питання підпорядкованих йому ланок.

Функціональна організаційна структура виникає там, де є розподіл праці та спеціалізація. Коли окремі функції, наприклад маркетинг чи фінанси, отримують організаційне закріплення, в організації складається функціональна структура, яка пов'язує ці підрозділи в одне ціле і встановлює зв'язки підпорядкування. За такої організаційної структури кожний виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства. Цей тип організаційної структури забезпечує компетентне керівництво кожною функцією управління і збільшує чутливість до нових явищ у зовнішньому середовищі. Недоліками цієї структури є суперечливість та неузгодженість розпоряджень, які отримують виконавці, труднощі координації діяльності управлінських підрозділів, можливість виникнення міжфункціональних конфліктів, зниження оперативності роботи органів управління.

Дивізіональна організаційна структура складається на підприємствах з відносно виокремленими і наділеними правами структурними підрозділами. Основою для виокремлення таких підрозділів може бути виробництво різних продуктів у спеціалізованих підрозділах або здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, або робота з різними спеціалізованими споживачами. Такі органи очолюють заступники вищого керівництва (віце-президенти), яким надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Керівництво таких підрозділів має право самостійно обирати стратегію для керованого відділу і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву підприємства.

Переваги дивізіональної структури: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та підвищення їх якості. Водночас збільшується чисельність апарату управління та витрати на його утримання. Такі організаційні структури зазвичай використовують на великих підприємствах з великою кількістю виробничих підрозділів, які функціонують в умовах дина­мічного середовища.

За матричної організаційної структури на підприємстві використовують два напрямки керівництва: вертикальний – управління структурними підрозділами підприємства; горизонтальний – управління окремими проектами чи програмами. До їх реалізації залучають фахівців та ресурси різних підрозділів організації. За такої структури менеджери, які управляють підрозділами, і менеджери, які керують виконанням проекту, мають різні права.

Основні переваги матричних організаційних структур – висока гнучкість та орієнтація на нововведення; недоліки – збільшення чисельності управлінського персоналу та кількості інформаційних зв'язків між персоналом підрозділів, виникнення конфліктних ситуацій через невизнання принципу єдиноначальності.

Використання матричної структури виправдане за умов високо-динамічного середовища, на підприємствах з великою кількістю виробництв обмеженого життєвого циклу.

Вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від таких факторів [5]:

• розміру і ступеня різноманітності діяльності підприємства;

• географічного розміщення підприємства;

• технології;

• ставлення до організації з боку керівництва і персоналу організації;

• динамізму зовнішнього середовища;

• стратегії підприємства, яка реалізується.

Організаційна структура має відповідати розміру організації і

не бути надто складною. Зазвичай вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у збільшенні кількості рівнів ієрархії управління.

Організаційна структура підприємства має відповідати стратегії, яка впроваджується; за потреби – здійснюють відповідні організаційні зміни.

Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми [35]: примушування, переконання та залучення.

Примушування – метод, який потребує великих витрат, небажаний з огляду на негативні соціальні наслідки, однак необхідний в умовах дефіциту часу, коли результат потрібно отримати досить швидко.

Переконання і залучення в різних комбінаціях застосовуються в методах адаптації, кризи, "управління опором" і передбачають формування умов для здійснення змін за допомогою "поведінкових механізмів". Такі механізми дають змогу створити умови для сприяння змінам і грунтуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, коли персонал розуміє причини змін і своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, упровадженні та аналізі), довіряють ініціаторам змін; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами.

Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і здійсненням змін.

Адаптація – процес поступових змін, незначних реорганізацій, які тривають довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто на неформальні аспекти діяльності організації. Метод адаптації потребує спеціальних знань і його треба посилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетенції.

"Управління опором" застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж при адаптації. "Управління опором" передбачає використання поетапного планового підходу до запровадження змін; їх планування та здійснення відбуваються одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого стартового майданчика – джерел і ланок влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність.