Преимущества и недостатки анализа

Преимущества. Стратегическая основа для достижения конкурентного преимущества. Тесная связь покупателя и конкурентов на всех этапах анализа делает стратегические рекомендации очень реалистичными.

Недостатки. Ресурсная и временная затратность. Для проведения данного анализа требуется собрать множество сложных данных из широкого спектра индивидуальных источников.

Другой потенциальный недостаток анализа покупательской ценности - создание необходимых и важных условий, характеризующих его успешное внедрение.

Анализ покупательской ценности также во многом зависит от принципов «вноса-выноса мусора» (СОЕ). Практически все вводимые данные получают из внешних источников. Это особенно важно, во-первых, при разработке исследовательской методологии и, во-вторых, при ее правильной интерпретации.

Применение метода. Данный процесс состоит из трех основных этапов: 1) тесная связь с покупателями посредством переговоров; 2) официальный анализ покупательской ценности; 3) стратегическое управление покупательской ценностью.

Этап 1. Тесная связь с покупателями посредством переговоров. Традиционные модели переговоров с покупателями состоят из случаев, когда покупатель идет на контакт с фирмой для установления позитивной и негативной обратной связи.

Несмотря на то, что большинство традиционных моделей переговоров с покупателями представляют исключительную ценность для фирмы и должны стимулироваться, они не уступают таким активным методам, как:

• опросы покупателей;

• целевые панельные группы;

• объединенный анализ;

• анализ чувствительности к ценам;

• анализ мотивации;

• анализ неудовлетворенных потребностей

• интервью с лидирующими покупателями;

• анализ ухода.

Источники информации о покупателях могут затруднить установление фирмой приоритетов или организационной основы для проведения анализа. В этих целях разработано решение о том, какую информацию и у кого следует собирать:

• информация о свойствах товаров от первичных покупателей и покупателей , покинувших фирму, соответствует стратегиям, разработанным для привлечения новых покупателей;

• информация об использовании товаров от покупателей, покинувших фирму, соответствует стратегиям, разработанным для усиления существующей базы покупателей;

• информация о мотивации покупки от постоянных покупателей и покупателей, покинувших фирмы, соответствует стратегиям, разработанным для усиления тесной связи с покупателями;

• имеющиеся восприятия покупательской ценности когорт (т. е., покупателей, переходящих на более глубокий уровень связи с фирмой, как, например, начинающие пользователи, переходящие к краткосрочным покупателям, а затем к долгосрочным покупателям) соответствуют разработке будущих конкурентных стратегий.

Этап 2. Официальный анализ покупательской ценности. Разработано несколько инструментов и методов для проведения анализа покупательской ценности:

• оценка принимаемого качества товара на данном рынке. Этот инструмент изучает основные критерии покупки покупателей относительно товара или услуги;

• оценка принимаемой потребителем рыночной цены на данном рынке. Относительные оценки цены очень напоминают оценки принимаемого качества товара на данном рынке за исключением того, что восприятие покупателями общих издержек на эксплуатацию товара используется вместо параметров принимаемого качества;

• карта покупательской ценности. Объединяет обе оценки, приведенные выше, в матрице из четырех ячеек (рис.2.12); [8]

• анализ приобретения / потерь. Этот простой, но мощный метод анализирует основные причины недавних приобретений или потерь в доле рынка;

• карта покупательской ценности в области двух конкурентов. Особенно эффективна на рынках, на которых существуют только два главных конкурента;

• хронология основных событий. Выделяет главные события на рынке товара или услуги. Критерии оценки основного события как стратегии фирмы и ее конкурентов влияют на восприятие покупательской ценности: как динамичное восприятие покупательской ценности воздействуют как на тип, так и взвешивание атрибутов с течением времени;

• матрица кто / что. Эта матрица (рис.2.13) - инструмент тактического применения, разработанный для усовершенствованию покупательской ценности;

Атрибуты качества	Разработка	Гарантирование соответствия	Производство	Продажа и обслуживание	Распространение	Производство
Б есперебойность работы	Х	Х		Х	Х
Комфорт		Х
Безопасность		Х	Х	Х
Управляемость		Х
Обслуживание					Х
Эстетическое оформление	Х
Имидж марки	Х			Х

• анализ коренных причин: деревья цены и качества. Обычно применяется после составления карты покупательской ценности. Деревья цены и качества используются для определения действий, приводящих к совершенствованию результатов работы по цене и качеству в целях совершенствования покупательской ценности фирмы.

Этап 3. Стратегическое управление покупательской ценностью. После проведения анализа покупательской ценности фирма узнает, какие атрибуты цены и качества обеспечивают высшую покупательскую ценность. Первый этап заключается в защите тех мероприятий, процессов и ресурсов, которые обеспечивают эту ценность и направлены на усиление их в будущем. На втором этапе для атрибутов, по которым наблюдается падение цен, для стратегической политики выявляются необходимые рычаги воздействия. Совершенствование с помощью этих рычагов должно принести значительные результаты, потому что анализ покупательской ценности: а) определил их тесно связанными с созданием особенной ценности; б) определил их оказывающими диспропорциональное воздействие на покупательскую ценность по сравнению с другими средствами воздействия, выявленными в п. «а». В итоге, процессы, не связанные с покупательской ценностью, могут рассматриваться для рационализации. В финальном анализе по определению оптимальной прибыльности фирма должна работать в точке максимального различия между ценностной ценой и стоимостью качества товара или услуги. Обобщающая карта проведения анализа покупательской ценности представлена на рис.2.14. [8, 13]

Анализ покупательской ценности должен проводиться постоянно с учетом трех источников внутренних или внешних динамических изменений:

1. изменение целей и мотиваций покупателя;

2. уход покупателей к конкурентам;

3. внутренние ресурсы, главные компетенции, потенциальные возможности и процессы могут быть подорваны с течением времени или претерпеть износ под воздействием двух вышеуказанных факторов.