Министерство образования и науки Российской Федерации

Национальный исследовательский университет «МИЭТ»

Г.Д. Костина

Современный стратегический анализ

Учебное пособие

(для подготовки магистров по направлению "Менеджмент организации")

Под редакцией

доктора экономических наук, профессора

Н.К. Моисеевой

Утверждено редакционно-издательским советом университета

Москва 2014

УДК 338.2(075.8)

ББК - 65.050я73

Рецензенты:

Костина Г.Д.

Современный стратегический анализ: учебное пособие для подготовки магистров по направлению «Менеджмент организации». - М.: МИЭТ, 2014. - с.: ил.

ISBN 978-5-7256-

Анализируются теоретические и практические вопросы стратегического анализа предприятия. Представлены понятия инновационных и традиционных бизнес-стратегий в современном стратегическом менеджменте. Изучены природа и источники конкурентного преимущества компаний. Рассматриваются методы, используемые в стратегическом анализе. Учебное пособие включает темы и вопросы, изучение которых необходимо для овладения компетенциями, предусмотренными новыми ФГОС ВПО РФ по современному стратегическому анализу.

Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 080200.68 «Менеджмент» (магистратура), аспирантов.

ISBN 978-5-7256-

Isbn 978-5-7256- ©миэт,2014 Предисловие

До перехода на рыночную экономику в организациях применялись по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами хозяйственной деятельности. Оно дополнялось стратегическим менеджментом развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент расширяет горизонты предвидения, усиливает дальнозоркость и тем самым создает возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят во внешней среде: на товарных рынках и рынках технологий.

Оказавшись без стратегического менеджмента в условиях рыночной экономики, организация обрекает себя на близорукость и позволит принимать лишь краткосрочные или запоздалые решения.

В настоящее время на формирование окружающей среды влияют две главные силы - конкуренция и неустойчивость. Инновации, предпринимательство, размывание национальных и отраслевых границ усиливают интенсивность конкуренции. Как следствие, поиски конкурентного преимущества исключительно важны для выживания предприятий.

Поскольку темп изменения окружающей среды бизнеса все время ускоряется под влиянием технологии, децентрализации, изменений предпочтений потребителей, изменчивости обменных курсов и цен на товары, - это влечет за собой далеко идущие последствия в сфере стратегического менеджмента.

Стратегический анализ позволит усиливать имеющиеся возможности организации в той конкурентной среде, которая сегодня стала превалирующей для всей страны. Эта среда (информационная, экономическая, политическая, социальная и культурная) формируется всегда в систематике как действия, так и противодействия. Стратегический анализ занимает срединное место между функциями сбора, обработки информации и принятия решений, определяет ключевые параметры движения и обеспечивает необходимый вариант продвижения вперед организации.

Основная цель учебного пособия - ознакомить студентов и магистров, изучающих менеджмент, с основными понятиями, схемами, методами и приемами работы современного стратегического анализа, которые позволяют им принимать лучшие решения в условиях быстро изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Модуль 1. Введение в стратегический анализ

Тема 1. Стратегический анализ и его роль в системе организации

1.1. Роль стратегии в деятельности фирмы

В современном мире предпочтения потребителей неустойчивы и постоянно меняются. Сегодня успешно приспосабливаются к изменению внешней среды те фирмы, чьи стратегии основывались на развитии и использовании внутренних способностей. Чем сильнее изменения во внешней среде, тем выше вероятность того, что внутренние ресурсы и способности фирмы станут основой долгосрочной стратегии. В стремительно развивающихся технологических отраслях фирмы создаются на основе новых технологий.

На чем должна сосредоточиться стратегия фирмы, когда она сталкивается с неизбежным устареванием своего продукта? Опыт показывает, что можно достичь успеха, если использовать свои ресурсы и способности на других рынках.

Стратегический анализ фирмы призван выявить возможность формирования стратегии.

В XXI веке при разработке деловой стратегии произошли принципиальные изменения. В настоящее время в деловой стратегии нет и не может быть универсальной формулы или рецепта успеха.

Стратегия успеха в бизнесе измеряется прибыльностью. Применение инструментов стратегического анализа обеспечивает выработку стратегии для получения прибыли. Но прибыль не может быть целью стратегии. Целевые установки стратегии должны носить социально значимый характер для организации, ее клиентов и общества в целом (рис.1.1).

Фирма обладает совокупностью трех основных характеристик:

1. цели и ценности;

2. ресурсы и способности;

3. организационная структура и системы.

Максимизация прибыли выступает первичной целью бизнеса, а приверженность фирмы своим ценностям должна быть совместима с поиском прибыли. Ценности фирмы помогают ей установить отношения с другими фирмами, с которыми она ведет дела, воспитать лояльность у сотрудников и верность их обязательствам.

Ресурсы - это производственные активы и человеческий капитал. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества. Они должны быть задействованы вместе, чтобы обеспечить организационную способность. Именно эта способность является основой эффективной деятельности.

Для выделения наиболее важных способностей Г. Хэмел и К. Прохалада предложили термин «ключевые компетенции». Это стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Ключевая компетенция должна удовлетворять трем условиям:

1. вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;

2. быть сложной для копирования конкурентами;

3. иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков. [13,8]

В табл.1.1 приведены примеры связи ресурсов, ключевых компетенций и способностей.

Таблица 1.1

Взаимосвязь ключевых компетенций и способностей ресурсов фирмы

Ресурсы	Ключевые компетенции	Способности фирмы
Финансовые	Отношение стоимости долговых обязательств фирмы к рыночной стоимости акций. Операционный денежный поток / свободный денежный поток. Кредитный рейтинг	Способность фирмы к привлечению капитала и внутренней капитализации определяет ее инвестиционные способности и эластичность
Физические	Рыночная стоимость основных средств. Тип капитального оборудования. Масштаб предприятий. Гибкость основных средств	Способность физических ресурсов ограничивать набор производственных возможностей фирмы и влиять на структуру издержек
Технологические	Количество и значение патентов. Доход от лицензирования патентов и авторских прав. Численность штата, занятого исследованиями и разработками, в процентах от общей занятости. Количество и размещение исследовательского оборудования	Способность интеллектуальных ресурсов создавать инновации
Репутация	Узнаваемость бренда, капитал бренда. Процент повторных покупок. Объективные параметры сравнения продуктов. Опросы с целью исследования репутации организации	Способность завоевывать репутацию у клиентов благодаря брендам, торговым маркам и устойчивым отношениям с постоянными клиентами
Человеческие	Способность создавать социальные навыки сотрудничества, ответственность и лояльность к фирме для получения и сохранения конкурентного преимущества	Образование, учебный опыт служащих определяют профессиональные навыки, которыми обладает фирма. Приспособляемость работников влияет на стратегическую гибкость фирмы. Социальные навыки и навыки сотрудничества коллег определяют способность фирмы преобразовать человеческие ресурсы в организационные способности. Ответственность и лояльность сотрудников определяют способность фирмы получить и сохранить конкурентное преимущество

Для стратегического анализа важны способности организации как основа для конкурентного преимущества.

Прибыль, получаемая фирмой от своих ресурсов и способностей, определяется тремя факторами:

1. способностями достигать конкурентного преимущества;

2. поддерживать устойчивое конкурентное преимущество;

3. присваивать результаты конкурентного преимущества.

Для того чтобы получить конкурентное преимущество на основе ресурса или способности, необходимы два условия:

1. уникальность. Если ресурс или способность широкодоступны, они могут стать причиной для конкуренции, но не обеспечат прочной основы для конкурентного преимущества;

2. уместность. Ресурс или способность должны относиться к ключевым факторам успеха на рынке. Они должны обеспечивать конкурентно высокую ценность для покупателей.

Прибыль, полученная благодаря ресурсам и способностям, зависит от того, как долго удается сохранить конкурентное преимущество. Это определяется долговечностью самих ресурсов и способностей, а также тем, смогут ли конкуренты скопировать их.

Относительная важность роли фирм и рынков определяется их эффективностью. Если управленческие расходы будут меньше, чем транзакционные издержки рынков, то сделки будут осуществляться внутри фирм, а не на рынках.

Вначале организации были небольшими по размеру. Недостаток транспортных средств ограничивал рынок каждой фирмы близлежащими районами. Дефицит коммуникаций мешал фирмам работать одновременно в нескольких местах. Появление новых форм транспортных средств и коммуникаций открыло возможности для роста компаний.

Возникновение современных фирм с многочисленными операционными единицами и функциональным головным офисом стало первым из двух важнейших преобразований организационных структур. Вторым преобразованием стало появление фирм с несколькими отделениями, которые со временем пришли на смену централизованным функциональным структурам, характерным для большинства корпораций и холдинговых компаний. Основной характеристикой структуры фирмы, состоящей из нескольких подразделений, было разделение ответственности. За производственную деятельность в подразделениях отвечают менеджеры среднего звена, а стратегические обязанности взял на себя головной офис. Основной принцип построения организационной структуры - стратегия и есть структура.

Фирмы существуют потому, что они являются эффективным средством организации экономической деятельности. Источником эффективности является специализация и разделение труда. Однако специализация сопряжена с определенными издержками. Чем глубже разделение труда между различными специалистами, тем больше затраты на координацию работ. Чем изменчивее внешняя среда, тем больше решений приходится принимать и тем выше затраты на координацию работ. Следовательно, чем устойчивее окружающая среда, тем проще добиться оптимального разделения труда. Для успешной координации существует четыре механизма:

1. цена - ценовые механизмы хорошо работают в ситуациях координации действий с ближайшими соседями;

2. правила и директивы - рациональны для тех видов деятельности, где требуются стандартизованные результаты;

3. взаимное согласование - взаимное урегулирование отношений между людьми;

4. рутина - формирует основу для координации множества видов деятельности, в которых между людьми существует тесная взаимозависимость.

Фирмы можно классифицировать в зависимости от того, полагаются ли они на бюрократию или на менее формализованное социальное взаимодействие. Известны две организационные формы (табл.1.2). [10]

Таблица 1.2

Механистическая и органическая формы организации

Характеристика	Механистическая	Органическая
Постановка задачи	Жесткая и специализированная	Гибкая и менее специализированная
Координация и контроль	Правила и директивы спускаются сверху	Взаимное согласование, общая культура
Коммуникация	Вертикальная	Вертикальная и горизонтальная
Знания	Центральные	Децентральные
Ответственность и лояльность	Перед руководителем	Перед организацией и по отношению к целям
Условия окружающей среды	Стабильная и низкая техническая неопределенность	Нестабильная и высокая техническая неопределенность

Маленькие организации могут работать успешно и без формализованной стратегии. Корпорации с устоявшейся структурой управления, как правило, осуществляют стратегическое планирование и управление. Но оно может иметь неофициальный и нерегулярный характер в компаниях, занимающихся только одним направлением бизнеса. Компании, занимающиеся несколькими направлениями деятельности (стратегическое планирование и управление), имеют системный характер, а их результаты регистрируются в корпоративном плане, объединяющем бизнес-планы отдельных подразделений.

Различие между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией состоит в организационной структуре крупных компаний (рис.1.2). Ответственность за корпоративную стратегию возлагается на команде топ-менеджеров и стратегический штаб корпорации. За бизнес стратегию отвечают руководители подразделений. [1,7]

Стратегия фирмы основывается на решениях относительно того, в каких отраслях фирма должна действовать. Стратегические решения требуют оценки привлекательности различных отраслей с точки зрения их потенциальной прибыли.

Бизнес-стратегия должна обеспечивать получение конкурентного преимущества. Анализируя потребности и предпочтения клиентов, а также способы, посредством которых фирма конкурирует за обслуживание клиентов, необходимо выявить общие источники конкурентного преимущества в отрасли.

Эффективный анализ внешней среды отличает жизненно важные от просто важных факторов. Для этого необходимо опираться на исходные принципы. Во-первых, для того чтобы фирма смогла получить прибыль, она должна создать ценность для покупателей. Следовательно, фирма должна учитывать потребности своих покупателей.

Во-вторых, создавая ценность для потребителей, фирма приобретает у поставщиков товары и услуги. Следовательно, необходимо учитывать интересы своих поставщиков и устанавливать с ними деловые отношения.

В-третьих, прибыльность зависит от интенсивности конкуренции между фирмами, следовательно фирма должна понимать своих конкурентов.

Стратегический анализ - главный инструмент формирования стратегии, повышающий качество принимаемых решений. Он основан на системном анализе и интегрировании знаний, полученных из различных подразделений организации. Это средство стимулирования деятельности с помощью системы обязательств в отношении видения, миссии и долгосрочных целей. [2]

Внешняя окружающая среда включает экономические, социальные и технологические факторы, влияющие на принятие решений и деятельность фирмы. Однако для большинства стратегических решений ядром внешней окружающей среды является отрасль, определяемая отношениями с клиентами, конкурентами и поставщиками.

Задача стратегии и стратегического анализа состоит в том, чтобы установить, каким образом фирма воспользуется своими ресурсами в пределах окружающей среды и достигнет своих долгосрочных целей; как внедрит эту стратегию.

Стратегический анализ не предоставляет алгоритмов планирования и не определяет, в каких случаях инвестиционное предложение дает максимальную чистую приведенную стоимость. Стратегические вопросы, с которыми сталкиваются компании, слишком сложными для программирования.

Цель стратегического анализа состоит в том, чтобы облегчить понимание вопросов. Большинство аналитических методов, представленных в этой книге, - схемы, которые позволяют идентифицировать, классифицировать и учитывать принципиальные факторы, имеющие отношение к стратегическим решениям.