Тема 12. Структура японской фирмы

Типичная японская фирма организована на трёхуровневой основе в виде пирамиды.

1-й уровень Кэйэйся - высшая администрация.

2-й уровень Канрися - среднеее звено управления,

Бутё - заведующие отделами,

Кате - заведующие секторами,

Какари - низшее звено управления.

3-й уровень Иппанся - рядовые работники.

Руководство фирмы - председатели советов директоров, исполнительные директора, президент, вице-президент. Высшее руководство фирмы формируется из низших звеньев (в отличие от Запада они не приглашаются), то есть приходят со 2-го уровня - канрися. На 2-м уровне решаются все практические задачи. Он служит как бы мостиком между 1-м и 3-м уровнями, по которому старшее руководство сходит или спускает указы на 3-й уровень.

Структурно представляя собой пирамиду, японская фирма состоит из множества мелких групп. Везде есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, но их иногда и обвиняют. И так на всех уровнях фирмы. В результате формируется довольно монолитная, статусно-ролевая модель поведения. Она жестко обусловлена (или детеминирована) нормами обыденной (семейной) культуры, которые переживаются японцами в виде чувства взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и всем тем, кто когда-либо оказал помощь. Старшему предписывается быть с подчиненными любезным и даже почтительным, а младшему умерять свой пыл и благодарить старшего.

Особенность японской культуры: ни один мужчина не подчиняется женщине.

В системе взаимоотношений по вертикали в Японии взаимно пересекаются 2 формы: официальная и межличностная.

С одной стороны власть означает давление, а с другой стороны – авторитет обуславливает уважение. Таким образом, власть и авторитет вкупе с утонченным отношением японцев друг к другу дают очень слаженные управленческие комбинации.

Таким образом, отношения в японской семье в значительной степени перенесены в сферу производства. Важной чертой японской семейной традиции, является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии, процветание семьи.

Никаких официальных инструкций по поводу взаимоотношений на производстве не существует. Все обусловлено социальными нормами. Структура японской фирмы опирается также на систему пожизненного найма. В систему пожизненного найма попасть очень трудно, требуется рекомендация как минимум двух лиц. Из нее также трудно выйти. Нельзя практически перейти из одной системы пожизненного найма в другую. Система пожизненного найма гарантирует продвижение по службе, значит увеличение заработной платы к концу карьеры, другие льготы.

Тема 13. Организационная культура

13.1 Понятие организационной культуры

Понятие «организационная культура» имеет свои истоки в исследованиях Э. Мейо и, конечно же, принадлежит к направлению менеджмента, фигурирующему под названием «Школа человеческих отношений».

В учебной и научной литературе существуют различные определения организационной культуры. Культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности могут проявляться не только в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются.

Организационная культура – это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, признаваемых большей частью членов организации.

Основные пункты, характеризующие содержание ОК, как показывает анализ литературы, наиболее точно, на взгляд автора, сформулированы Ф. Харрисом и Р. Мораном.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других культурах - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (устная, письменная, коммуникации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции)

3. Внешний вид, одежда, представление себя на работе (разнообразие униформы, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).

4. Организация питания, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие мест питания в организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; раздельное или совместное питание сотрудников разных уровней).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, поддержка, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (набор ориентиров о том, что такое хорошо и что такое плохо, нормы поведения).

8. Вера и расположение (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников и т.д.)

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Другой слой культуры – это не осознаваемые мифы, утверждения, правила, которые принимаются без доказательств, которые являются следствием опыта организации, ее истории.

Одним из направлений исследования ОК являются публикации, в которых приводятся примеры типологий организационных культур, подобно уже известным типологиям в теории организации . Актуальность таких типологий заключается в том, что с их помощью можно системно исследовать организационные структуры и проектировать новые, учитывая опыт исследования.

Это типология Ф. Харрисона, содержащая четыре класса. Ключевой принцип классификации – рост – развитие индивида в зависимости от ориентации ОК. Основные положения этой модели следующие:

- ориентация на роли. В центре внимания – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Работники продвигаются по службе в соответствии с четко определенными карьерными путями. Такая организация бюрократического типа является недостаточно гибкой.

- ориентация ОК на быстрое выполнение задачи предполагает гибкость и быстроту, способность справляться с новыми ситуациями и адаптацию к ним. Соответственно, карьера работников определяется способностью справляться с новыми ситуациями.

- ОК, ориентированная на человека, определяет главными условиями продвижения по карьерной лестнице умение, потенциал, качество работы.

- ориентация на власть предполагает рост организации. Карьеры сотрудников – это борьба за стратегические посты.

Типология Л. Константина содержит четыре класса ОК: «закрытая», «случайная», «открытая» и «синхронная ».

«Закрытая» основана на стабильности и постоянстве, в ее основе лежат жесткие законы; власть организована иерархически со строгим распределением ролей, преобладает негативная обратная связь. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценятся лояльность, послушание сотрудников, которые приносят себя в жертву организации.

«Случайная» ориентирована на постоянные нововведения. Энергия группы черпается в индивидуальном творчестве. Персонал ориентирован на новые процедуры. Нет четкой фиксации ролей. Ценится нонконформизм. Интересы индивида ставятся выше интересов организации.

«Открытая» - интересы индивидуума и группы не противопоставляются, считается, что обо всем можно договориться. Любая договоренность воспринимается как основа совместной деятельности. Роли определены взаимным согласием. Предусмотрены ротации. Ценится взаимозависимость, готовность к диалогу. Обсуждение интересов и адаптивность в центре данной ОК.

«Синхронная» ОК имеет в своей основе негласную договоренность, гармонию и согласие, базирующиеся на единстве ценностей.

Известны модели ОК:

• Н. Миллера, где фигурируют ключевые понятия семьи, образования, экономики, политики, доминирующей религия страны, система социализации, система здоровья, система отдыха);

• Г. Хофстида, где рассматриваются дистанция власти, которая считается допустимой или нормальной, степень индивидуализма, степень мужественности (женственности), стремление избегать неопределенности, долгосрочности или краткосрочности ориентации;

• Г. Лэйн и Дж. Дистефано, где основные позиции - отношение к природе, ориентация во времени, вера в природу человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве.

Имеются работы, исследующие национальный аспект ОК , где утверждается, что организации все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур. Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с культурным различным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в предпринимательских организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на эффективность бизнеса. Можно рассмотреть взаимодействие американского и российского подходов к культурным традициям. У русских и американцев различные потребности в безопасности, соучастии, уважении, самореализации, росте. Характер этих различий иногда едва уловим. Отношения между людьми в российских организациях более тонкие, чем в американских, при этом имеются в виду посылаемые друг другу сигналы и их интерпретация. Русские менее склонны нарушать климат тонкого эмоционального взаимопонимания и выделяться из группы, предпочитая достигать коллективный результат с менее отчетливым разделением ролей. В то же время для  них более важны симпатии и антипатии между людьми. В России … гораздо менее четкая организационная структура, чем в американских компаниях, с более коллективистской по характеру постановкой целей и с тем, что сотрудникам разрешается самим определять способ решения задач и установления внутренних взаимоотношений. Отмечается, что тема национальных, культурных различий возникает довольно часто, при этом соответствующая терминология употребляется без должного учета в практике, поэтому вопрос является актуальным и требует осмысления.

Одним из наиболее интересных вопросов является вопрос о влиянии ОК на успех организации. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса . Основные составляющие модели ОК /AGIL/ следующие:

• адаптация (adaptation),

• достижение целей (goal-seeking),

• интеграция (integration),

• легитимность (legiacy).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель В. Сате декларирует следующие условия для успеха организации:

• вмешательство менеджеров в поведение работников;

• обоснование «нужного для организации» поведения работников;

• вмешательство в коммуникативные процессы организации;

• вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

«Система конкурирующих ценностей», определяющих успех организации, изложена в модели Р. Квина и Дж. Рорбаха. Система имеет следующие «конкурирующие» составляющие:

• интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость)

• дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

• интерес к внутренней среде – интерес к внешней среде;

• средства (инструменты) – результаты (показатели работы).

Особого внимания заслуживает модель Питерса – Уотермена ( Т. Питерс, Р. Уотермен) ). Эти авторы выводят ряд ценностей ОК, приводящих к успеху фирмы.

• Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

• Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину бизнеса.

• Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управляемые части и представляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организациях легенд о собственных «эдисонах» и «фордах».

• Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

• Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой, глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из кабинетов, а через посещение руководителями управляемых объектов, через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

• Не занимайся тем, чего не знаешь. Одна из важнейших характеристик ОК. Успешно функционирующие фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

• Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно, в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а степенью его влияния на дела организации. Согласно этой культурной ценности менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на увеличение своих штатов.

• «Одновременная гибкость и жесткость в организации». Это скорее результат внедренной системы ценностей ОК, отличительная черта успешной фирмы. Восприятие и вера в декларируемые организацией ценности диктуют нормы поведения, жестко связывают и интегрируют работников. Персонал становится высоко организованным. Это позволяет свести к минимуму число регулирующих правил и процедур, а также уменьшить вмешательство руководителей. Принимая норму ценностей и не ощущая жесткого административного контроля, работник попадает в режим «свободного творчества», являющийся, вероятно, самым сильным мотивирующим фактором. Работник обнаруживает новаторство, стремление брать на себя риск, работает более эффективно. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.