3. Основные направления организации эффективной торговли

в магазине «Магнит»

3.1. Факторы повышения эффективности торговой деятельности

Для того чтобы повысить эффективность торговой деятельности в магазине «Магнит» мы рекомендуем системы мер по активизации внутренних резервов и формированию инновационного обеспечения торговли и обслуживания клиентов. Все этапы эффективных продаж мы сгруппировали в виде таблицы.

Таблица 16- Формирование системы эффективных продаж в магазине

«Магнит»

Этапы формирования	Содержание
1. Подготовка	Оценка конкурентных преимуществ компании Осознание преимуществ Профессиональный имидж и «дресс – код» Постановка целей и задач переговоров Анализ и прогноз потребностей потенциального клиента Позитивная установка на продажу, коррекция индивидуальных установок продавца
2. Установление контакта и обращение	Вызов доверия Способы «разговорить» собеседника Техника интересного собеседника Умение получать и передавать информацию "между строк"
3. Сбор информации	Выяснение потребностей: уточняющие и «наводящие» вопросы Техники активного слушанья Потребности, критерии, «убедители» клиент.
4. Формирование и усиление потребности	Мотивационные формулы Вербальные и невербальные способы мотивации.
5. Презентация и аргументация	Схемы и этапы презентаций Связь аргументации с иерархией потребностей клиента, Формулы пользы товара, Формы представления основного конкурентного преимущества Перевод свойств товара или услуги на язык выгод клиента
6. Промежуточное завершение продажи	Слова-индикаторы Состояния клиента - подстройка презентации
7. Работа с возражениями	В чем смысл возражения? Основные типы возражений Работа с простыми возражениями Работа с возражениями, содержащими убеждение Мотивы, побуждающие клиента возражать Типы клиентов и выбор стиля при работе с возражением Работа с крайней формой возражения - отказом.
8. Реакции на возражения	Виды реакций на возражения у продавцов Способы реагирования на возражения
9. Управление своим состоянием во время конфликта	Способы и стратегии разрешения конфликта Как сохранить позитивное эмоциональное состояние при работе с недовольным клиентом Как быстро освободиться от негативного «осадка», который остается после разговора Положительные стороны конфликта
10. Завершение продажи	Умение почувствовать, что клиент «созрел». Технологическое завершение продажи.
11. Выход из контакта и пост-продажное обслуживание клиента	Личностный ресурс, интуиция продавца Установка на долгосрочную работу. Меры по возвращению клиента

  Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено и одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что построение эффективной системы сбыты и собственно действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса. При этом, несмотря на кажущее различие между продажей IT проектов и офисных перегородок, методы построение системы продаж на этих рынках будут во многом схожими.

Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:

1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие, в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.

2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.

3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.

4. Потенциально сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

1. «Кому продавать?»

2. «Что продавать?»

3. «Как продавать?»

Выбор маркетинговых каналов оказывает самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж. Напротив, в случае партнерского канала отдел продаж даже не большой собственный отдел продаж способен достигать больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам партнеров, продуктовой линейки или региональному признаку.

Клиентоориентирование представляет собой общий подход, который помимо продаж охватывает до- и послепродажные отношения -- координирует и объединяет все точки взаимодействия с клиентом, на протяжении всего его жизненного цикла. Он предполагает изучение поведения и предпочтений клиентов в целях повышения уровня удержания и удовлетворенности наиболее прибыльных из них, при одновременном снижении издержек копании. Таким образом, концепция продажи от простого действия, выполняемого продавцом, расширяется до бизнес-процесса "воспроизводства" клиента, в котором задействованы все ресурсы (в т.ч. и сотрудники) компании. Одним словом, клиентоориентирование -- это бизнес-стратегия, направленная на повышение производительности и прибыльности организации, обеспечивающая ей взаимодействие с правильным клиентом, с правильным предложением, в правильный момент времени и использование правильных каналов. Клиентоориентированная философия или клиентинг (предложение превышает спрос).

Более широкое определение трактует клиентоориентирование, как систему управления взаимоотношений с клиентами, как бизнес-стратегию "Воспроизводства клиентов", направленную на увеличение стоимости Компании за счет привлечения, выявления и удержания наиболее прибыльных клиентов, а также развития их прибыльности. Основная цель клиентинга- создание групп лояльных потребителей (приверженцев) компании. Организационные изменения, направленные на повышение степени клиенториентированности Компании должны носить системный и неодномоментный характер – в процесс изменений должны быть вовлечены все подразделения компании и займет это немало времени.

Для выбора маркетинговой стратегии начать следует с анализа соотношения спроса и предложения в сегменте, в котором работает компания. Так же следует отдавать себе отчет в том, что по разным видам товаров и услуг положение компании на шкале развития рыночных отношений может быть неодинаково.

Рассмотрим актуальное состояние дел в российских компаниях и обозначим возможные ресурсы для развития их конкурентоспособности:

А. Работа с клиентами 1. Зачастую приходится наблюдать следующую ситуацию - большая часть усилий затрачивается на новых клиентов и на их приток (в частности за счет рекламы). При этом старые клиенты остаются без должного внимания (хотя именно они уже приносят компании доход и могут его увеличить). Концепция клиентоориентирования делает акцент на развитии клиента и на его повторном обращении, повышении его удовлетворенности. Среди зарубежных компаний по уровню удержания клиентов достоин внимания опыт компании Toyota, где этот показатель составляет 70% . К сожалению, многие компании теряют до 30% своих клиентов до или во время принятия ими решения о повторной покупке, главным образом, из-за некачественного обслуживания и неудовлетворенности клиентов. А свою долю участия на рынке они удерживают только за счет того, что их конкуренты находятся в аналогичном положении и упускают момент ухода своих клиентов к конкурентам. Таким образом, клиенты ходят по кругу, но этот круг разомкнет и вырвется вперед та компания, которая сможет удержать этих клиентов и сделать это системно и, в таком случае, произойдет существенное перераспределение сил на рынке.

2. На вопрос "Кто Ваши клиенты?" и "Есть ли в компании категории, группы клиентов, принципы их группировки" обычно можно услышать ответ – "Все!", при этом отнесение клиентов к группам и категориям осуществляется по традиционным маркетинговым характеристикам, упускаются из виду такие важные характеристики, как потребности клиентов, долгосрочность отношений с ними, лояльность, роль клиентов в динамике продаж и увеличении прибыли и т.д.

С момента своего появления на рынке наши клиенты проходят несколько этапов - поднимаются по "лестнице приверженности" – сначала они ничего не знают о нас, затем узнают о нас, делают первую, вторую покупку, часто покупают у нас, становятся приверженцами компании и, некоторые из них почему-то уходят.

Проанализировав статистику клиентской базы по предложенной или иной методике, возможно, будет разработать "индивидуальные, точечные" стратегии для каждой группы клиентов, которые будут учитывать как интересы компании, так и потребности и вклад данной группы клиентов в увеличение прибыли компании. Этот процесс означает, что следует поддерживать взаимоотношения с теми клиентами, сотрудничество с которыми приносит наиболее стабильный доход и ограничить затраты, а то и вовсе вывести из базы клиентов, не приносящих доход. Также не следует забывать про "средних" клиентов, за потребностями и поведением которых следует наблюдать и предлагать им соответствующие стратегии – либо развития в приоритетные клиенты, либо вывода из базы. На сегодняшний день во многих компаниях наблюдается ситуация, когда в общей массе не различаются как прибыльные, так и убыточные клиенты – компании теряют на этом существенные деньги! Не менее важно изучать причины ухода клиентов (почему они предпочли конкурентов).

Кто из клиентов приносит максимальную прибыль (доход)? Почему они приносят максимальную прибыль? И как сделать так, чтобы остальные клиенты также обеспечивали бы рост прибыли компании? Кого из клиентов стоит развивать и вкладывать в них деньги, а от кого – стоит вежливо отказаться, оставив о себе добрую молву? Эти вопросы должны лечь в основу системного анализа клиентской базы для ее дальнейшей дифференциации.

Принципы группировки клиентов для каждой компании могут быть разными, это зависит от специфики бизнеса и особенностей организационной культуры. Например, кроме "продуктивных", могут быть имиджевые, перспективные клиенты, которые дают компании нематериальную выгоду, а поддерживают ее статус и репутацию.

Детальное изучение своих клиентов и дальнейшее их распределение по определенным группам согласно принятым в компании характеристикам -- расшивка клиентской базы и трансформация ее в жизнеспособную систему "воспроизводства" клиентов процесс достаточно трудоемкий. В зависимости от объема, размера, специфики бизнеса и его возможностей он может поддерживаться простыми программными (например, 1-С и Excel) либо CRM-системами.

3. Во многих компаниях работа с клиентами ассоциируется только с продажами. Клиентоориентированный подход предполагает включение в зону внимания фактор до- и послепродажных отношений.

1-й этап, допродажный – привлечение клиента. Это работа с потенциальными клиентами, начиная с первичного контакта до заключения договора.

2-й этап, продажа - удовлетворение потребностей клиента, продажа зафиксированных в договоре товаров или услуг. Эта продажа должна осуществиться таким образом, чтобы клиент остался доволен, и это бы соответствовало его потребностям, ожиданиям и запросу.

3-й этап, послепродажный -- удержание клиента, после покупки все только начинается. Это процесс поддержки, сопровождения и развития Клиента. На этом этапе осуществляется изучение покупательского спроса и предпочтений. Суть клиентинга – это проактивность компании, не ждать действий клиента, а искать то, что привлечет его внимание и позволит вновь перейти ко второму этапу – к следующей продаже. Клиента надо уговорить (развить) на следующую покупку. С одной стороны, Клиент должен остаться доволен покупкой и прийти к решению о новой покупке, а с другой - быть уверенным с том, что продавец вновь оправдает его ожидания и удовлетворит запрос. В этом случае уместна метафора винтовой лестницы, по которой поднимается наш клиент, на каждой ступеньке которой расширяется спектр предоставляемых ему товаров и услуг, укрепляются, развиваются и утверждаются взаимоотношения с ним, повышается качество обслуживания.

Б. Управление торговлей 4. Часто консультантам приходится констатировать, что ответственность за объемы и прибыли компании, так или иначе, лежит в основном на продающем звене. В то же время упускается из виду роль вспомогательных и смежных подразделений компании в этом процессе (так называемая "вертикальная" модель ментальности организации). Есть множество примеров, когда работа смежных и вспомогательных подразделений может свести на нет все усилия менеджера продаж, потраченные на клиента, например, хамским отношением водителей, доставляющим товар клиентам. Клиентоориентированный подход помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании и, таким образом, ломает менталитет "вертикали", переводя его в горизонтальную плоскость. Актуальным становится построение не только внешних, но и внутренних отношений, которые усиливают конкурентоспособность и обеспечивают прибыльность компании и речь уже идет не только о внешнем, но и о внутреннем клиентинге. Внутренний клиентинг предполагает организацию в компании единых стандартов качества внутренней работы и бизнес-процессов, а также улучшение сервиса клиентов.

Единые стандарты качества обеспечивают соответствие и соизмерение результата деятельности каждого сотрудника компании потребностям и запросу клиента. Качество внутренних процессов и улучшение сервиса клиентов достигаются за счет организации и оптимизации потребительской цепочки внутри компании, как системы, связанных между собой процессов на основе единых стандартов работы: ориентация на запрос клиента и удовлетворение его потребностей становится заботой всех подразделений компании, а не только продающего звена.

4. Приходя в организацию, часто наблюдаешь обособленность, а то и конфронтацию подразделений. Они работают, как независимые департаменты, в связи с чем, действия их, как правило, несогласованны, и при попытке сфокусироваться на клиенте они сталкиваются со значительными проблемами и противоречиями. Можно привести множество примеров, когда менеджеры по продажам не владеют полной информацией о наличии товара на складе (причиной тому могут явиться нестыковка программных продуктов, ограниченный и "кусочный" доступ к информации о клиенте, конфликты, политика личной договоренности менеджеров и кладовщиков о "придержании" товара для своего клиента и т.д.). Страдает клиент, компания теряет прибыль, при этом, никто из участников не видит этой ситуации, т.к. не знает в полной мере ни приоритетов, ни ценности клиента для компании.

Для реализации клиентоориентированного подхода во-первых, необходимо задаться вопросом "КТО НАШ КЛИЕНТ?", проанализировать существующую клиентскую базу и ее динамику. Необходимо принципиально изменить подход к работе с клиентской базой и с самими клиентами, внедрить новые и развить существующие методы сбора рыночной информации о клиентах и конкурентах компании. Во-вторых, необходимо посмотреть на свою компанию и на рынок, на котором она выступает не с позиции своего товара, а с позиции своего клиента ("глазами" клиента) и ответить на вопрос "ЧТО МЫ ПРОДАЕМ?". Выявить свои слабые и сильные стороны, определить приоритеты в необходимых улучшениях и свои конкурентные преимущества. Определить акценты, приоритеты и ценности вашего клиента, его потребности и запрос. Определить насколько ваш товар соответствует запросу клиента. В-третьих, необходимо ответить на вопрос "КТО МЫ?". Потребуются существенные изменения, затрагивающие всю организацию (в первую очередь ее ментальность и управление). И начинать надо с формирования вокруг лидера сплоченной команды, которая будет инициатором необходимых изменений, разработает стратегический маркетинговый план и организует его внедрение. Для поддержания изменений необходимо разработать систему поддерживающих механизмов, в первую очередь, мотивацию персонала.

Итак, рекомендуемая система мер по активизации внутренних резервов и формированию инновационного обеспечения торговли и обслуживания клиентов обеспечит рост эффективности торговли.