Исключение продукта

Суть мероприятия ‑ отказ от продукта/услуги, оговоренной в контракте. Применяется в случае, когда предоставление услуги/продукта невозможно (снятие с производства продуктов, платформ для разработки программного обеспечения и т.д.), а аналог, удовлетворяющий требования заказчика, подобрать не удалось. Находится в области нежелательных потерь, поскольку компания понесет прямые финансовые потери (заказчик не оплатит выполненный объем работ). Преимущества ‑ компания понесет минимальные потери, если проблема будет выявлена на ранней стадии проекта, а также высвободит ресурсы для других, возможно более прибыльных, проектов. Недостатки: ресурсы, выделенные на реализацию проекта, какое‑то время будут простаивать, пока их не запланируют в другой проект; компания может понести убытки в виде штрафных санкций за невыполнение условий контракта.

Выводы

Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки. Ситуации довольно часты на практике и известны, как выбор альтернативных решений стоимости времени. В этой главе представлены логические формальные процессы оценки ситуаций, которые требуют сокращения продолжительности проекта. Сокращение продолжительности проекта увеличивает риск опоздания. Насколько сокращать продолжительность проекта от нормального времени до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта. Чувствительная сеть ‑ это та, которая имеет несколько критических или почти критических путей. Следует весьма осторожно относиться к сокращению чувствительной сети, чтобы избежать повышения риска проекта. И наоборот, нечувствительные сети представляют потенциально большие возможности для значительного снижения издержек путем устранения некоторых накладных расходов с небольшим риском.

Вопросы для повторения

Определите 5 косвенных издержек для достаточно сложного проекта. Почему эти издержки классифицируются как косвенные? Как руководитель проекта может использовать график стоимости проекта? Объясните. При сокращении продолжительности проекта вы должны избегать общих фондов. Почему? Сокращение продолжительности проекта повышает риск опоздания. Объясните. Возможно ли сократить критический путь и сэкономить деньги? Объясните, как. Почему важно учитывать косвенные издержки при анализе потенциальных альтернатив проекта? Чувствительные и нечувствительные сети должны рассматриваться по‑разному в решении вопроса о сокращении проекта. Дайте подробное объяснение рисков, связанных с изменением каждого типа сети проекта.

© INTUIT.ru, 2003‑2010. Все права защищены.

Intuit.Ru::Интернет‑Университет Информационных Технологий

Интернет‑Университет Информационных Технологий http://www.INTUIT.ru

Основы управления проектами

5. Лекция: Управление риском: версия для печати и pda

Выявление и оценка риска в проекте. Выявление источников риска. Анализ и оценка риска. Анализ сценария (а): неколичественный. Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков. Анализ смешанного типа. Реакция на риск. Снижение или сохранение риска. Переадресация риска. Участие в рисках. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Риски, связанные с выполнением графика работ. Использование резервов времени. Авторитарно установленные сроки работы. Сжатие графиков проекта. Риски затрат.Зависимость время ‑ затраты. Решение о движении наличности. Прогнозы окончательных затрат. Риски защиты цен. Технические риски. Создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств. Сметные резервы. Резервы управления. Ответственность за проектные риски. Изменение методов управления контролем. Pert и pert‑моделирование. Pert ‑ метод оценки и проверки программ. Pert‑моделирование

Каждый управляющий проектом понимает, что проект неизбежно таит в себе риски, причем все их устранить не удастся.

В контексте проекта риск ‑ это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий

Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.

На рис. 5.1 представлена графическая модель дилеммы управления риском.

Рис. 5.1. График возможностей риска

Возможность события, связанного с риском (например, возможность возникновения ошибки в расчетах времени, затрат или проектной технологии), наиболее велика на стадиях выработки концепции, планирования и начала работы над проектом.