35.Сущность концепции всеобщего управления качеством.

Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, десятилетиями успешно используемый компаниями по всему миру.

В основе TQM лежат следующие принципы:

ориентация на потребителя

вовлечение работников, что даёт возможность организации с выгодой использовать их способности

подход к системе качества как к процессу

системный подход к управлению

постоянное улучшение

36.Кружки качества, принципы их организации и работы.

Кружки качества появились в Японии в 1962 году по инициативе Японского союза ученых и инженеров. Автором идеи является К. Исикава, который считал, что для успеха в организации нужно помочь друг другу учиться и повышать качество. Кружки качества - это проектная команда специалистов. Они созданы специально для улучшения качества. В 1970 г. были разработаны и опубликованы "Основные положения о кружках качества". К. Исикава первоначально считал, что кружки качества - типично японское явление, тесно связанное с традициями страны. В дальнейшем он изменил свое мнение, подчеркивая, что человеческая природа везде одинакова. Сейчас кружки качества существуют более чем в 50 странах мира.

Кружки качества (QCC - Quality Control Circles) - это небольшая группа сотрудников (6-12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством продукции. Кружки качества работают над проблемами, которые не­посредственно сказываются на результатах деятельности работы.

Японская философия TQC (Total quality control - всеобщее управление качеством) - это слияние идей Деминга о контроле статистического процесса с кружками качества. Сетсуо Мито в своей книге "Хонда книга менеджмента" говорит, "TQC эффективны в повышении самосознания рабочих, что вносит качественное улучшение в менеджмент, где бы они не практиковались".

Кружки качества являются неотъемлемой частью процессов качества в Японии, в отличие от Запада. На Западе команде менеджмента уделялось больше внимания, чем кружкам качества.

В книге "Что такое контроль тотального качества?" К. Исикава прослеживает улучшение качества в Японии с ранних 1960-х через рост движения кружков качества. Он описывает кружки качества как маленькие группы, основанные на взаимодоверии, охотно выполняющие контроль качества, используя методы и приемы контроля качества.

Для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

добровольности; кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;

саморазвития; члены кружка должны проявлять желание учиться;

групповой деятельности;

применения методов управления качеством - взаимосвязь с рабочим местом;

деловой активности и непрерывности функционирования;

взаимного развития; члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

атмосферы новаторства и творческого поиска;

всеобщего участия в конечном итоге; конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех работников в управлении качеством, - осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Основным различием между командами улучшения качества и кружками качества является принцип добровольности. Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач ведет к его собственному развитию и прогрессу организации. Все члены кружков имеют свободный доступ к администрации. Успех организации - это и их успех.

Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию всех членов организации в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и работающих.

37.Этапы эволюции качества.

«Спираль» в тетради.

38.Управление качеством в сфере туризма и гостиничного бизнеса.

39.Классификация затрат на качество.

Классификация затрат на качество – одна из главных задач, от правильного решения которой зависит определение их состава и требований к организации, учета, анализа и оценки.

Классификационная группа затрат:

1) по целевому назначению: на улучшение качества; на обеспечение качества; на управление качеством;

2) по виду затрат: производительные; непроизводительные;

3) по методу определения: прямые; косвенные. Прямые затраты могут быть непосредственно рассчитаны и учтены по конкретному виду продукции или деятельности. Косвенные затраты – по тому или иному принятому признаку. При организации учета затрат необходимо стремиться к тому, чтобы большинство затрат можно было определить прямым счетом;

4) по возможности учета: поддающиеся прямому учету; не поддающиеся прямому учету; которые экономически нецелесообразно учитывать;

5) по стадиям жизненного цикла продукции: на качество при разработке продукции; на качество при изготовлении продукции; на качество при использовании продукции;

6) по отношению к производственному процессу: на качество в основном производстве; на качество во вспомогательном производстве; на качество при обслуживании производства;

7) по виду учета: оперативный; аналитический; бухгалтерский; целевой;

8) по экономическому характеру затрат: текущие; единовременные;

9) по возможности оценки: планируемые; фактические;

10) по характеру структурирования: по предприятию; по производству; по видам продукции;

11) по объектам формирования и учета: продукция; процессы; услуги;

12) по экономическому характеру затраты могут быть отнесены к текущим и к единовременным. К текущим относятся все затраты на качество, воспроизводимые при изготовлении продукции (например, затраты на контроль, на техническое обслуживание и ремонт оборудования и др.). К единовременным следует относить затраты на разработку продукции и технологии ее изготовления. Как и амортизация, эти затраты должны переносить свою стоимость на готовую продукцию по частям. Единовременными являются и затраты на приобретение патентов и оформление товарных знаков, которые включаются в состав нематериальных активов, а также затраты на проведение маркетинговых исследований.

Классификация по виду затрат на производительные и непроизводительные позволяет выявить их результативность.

К производительным могут быть отнесены все затраты, при помощи которых достигается обеспечение и улучшения управления качеством на предприятии.

Непроизводительные – это затраты, которые являются ненужными или излишними; они выявляются при анализе и оценке затрат. Такие затраты не следует отождествлять с потерями от ненадлежащего уровня качества продукции или низкого качества ее изготовления. Например, при высоком уровне организации производства и действенном самоконтроле затраты на проведение контроля технологической дисциплины могут оказаться ненужными. В то же время затраты на исправление не соответствующей установленным требованиям или дефектной продукции являются потерями.

40.Японский подход к классификации затрат на обеспечение качества.

Затраты на обеспечение качества

Полезные затраты

Убытки

Расходы на предупреждение дефектов

Затраты на проведение оценки и расходы, связанные с браком.

14 принципов Дёминга.

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов; удовлетворение долгосрочных потребностей; конкурентоспособность продукции; наращивание бизнеса; занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок; дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат — низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производи тельность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу-. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу но преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментарисв для их достижения. Реорганизацию бизнеса следует начинать с освоения каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, по мнению Э. Деминга, подвержено большинство компаний в западном мире:

• отсутствие постоянства целей;

• погоня за сиюминутной выгодой;

• системы аттестации и ранжирования персонала;

• бессмысленная ротация кадров управляющих;

• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые могут появляться в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, приверженность используемым технологиям и т.п.

План действий по Э. Демингу состоит из следующих 7 шагов (рис. 2.6).

Метод "Диаграмма Исикавы"
Другие названия метода: "Причинно-следственная диаграмма" ("рыбий скелет") Автор метода: К. Исикава (Япония), 1952 г. Назначение метода Применяется при разработке и непрерывном совершенствовании продукции. Диаграмма Исикавы - инструмент, обеспечивающий системный подход к к определению фактических причин возникновения проблем. Цель метода Изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска истинных причин рассматриваемой проблемы для эффективного их разрешения. Суть метода Причинно-следственная диаграмма - это ключ к решению возникающих проблем. Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины. План действий В соответствии с известным принципом Парето, среди множества потенциальных причин (причинных факторов, по Исикаве), порождающих проблемы (следствие), лишь две-три являются наиболее значимыми, их поиск и должен быть организован. Для этого осуществляется: сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему; группировка этих причин по смысловым и причинно-следственным блокам; ранжирование их внутри каждого блока; анализ получившейся картины. Особенности метода Причинно-следственная диаграмма ("рыбий скелет") Общие правила построения Прежде чем приступать к построению диаграммы, все участники должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы. Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка - "хребет" (диаграмму Исикавы из-за внешнего вида часто называют "рыбьим скелетом"). Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему, - "большие кости". Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с "хребтом". Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины ("большие кости"), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде "средних костей", примыкающих к "большим". Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде "мелких костей", примыкающих к "средним", и т. д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой). При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы - отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы. Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества. В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название; наименование изделия; имена участников; дата и т. д. Дополнительная информация: Процесс выявления, анализа и объяснения причин, является ключевым в структурировании проблемы и переходу к корректирующим действиям. Задавая при анализе каждой причины вопрос "почему?", можно определить первопричину проблемы (по аналогии с выявлением главной функции каждого элемента объекта при функционально-стоимостном анализе). Способ взглянуть на логику в направлении "почему?" состоит в том, чтобы рассматривать это направление в виде процесса постепенного раскрытия всей цепи последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему качества. Достоинства метода Диаграмма Исикавы позволяет: стимулировать творческое мышление; представить взаимосвязь между причинами и сопоставить их относительную важность. Недостатки метода Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам. Сложная и не всегда четко структурированная диаграмма не позволяет делать правильные выводы. Ожидаемый результат Получение информации, необходимой для принятия управляющих решений.