Глава 7 особливості побудови і функціонування транснаціональних фінансово-промислових об’єднань

7.1. Організаційна побудова фінансово-промислових груп

В організаційній побудові більшості ФПГ виділяються три основні складові: фінансово-економічна, індустріально-промислова і торгово-комерційна. Причому основним принципом створення і функціонування ФПГ є принцип рівноправності всіх підприємств та інститутів. Відповідно, можна говорити про рівність всіх трьох складових на внутрішньогруповому рівні, або умовно про принцип "рівнобічного трикутника". В іншому випадку при домінуванні однієї зі складових над іншими ФПГ буде перетворюватись або на виробничу групу підприємств, або на банківський холдинг з набором контрольованих промислових компаній. Розглянемо більш детально цілі та завдання кожної зі складових.

Фінансово-економічний блок фпг

У широкому сенсі слова фінансово-економічний блок являє собою ціле гроно різних кредитно-фінансових установ. Це комерційні банки, страхові, інвестиційні, лізингові, фінансові, пайові, трастові, пенсійні фонди і компанії.

Головним завданням фінансової складової ФПГ є залучення й акумулювання фінансових коштів.

Крім залучення капіталу на фінансово-економічний блок покладається управління фінансами на основі підтримки стійкого балансу між ресурсами і заявками на ці ресурси з боку інших учасників ФПГ, розробка інвестиційної політики і здійснення капіталовкладень, а також забезпечення економічної безпеки, управління ризиками, правильна й ефективна побудова внутрішньої економіки всієї групи через встановлення трансферної ціни, причому все це необхідно робити в режимі on line. Саме це є найскладнішим в побудові фінансового менеджменту, але водночас і першочерговим завданням у довгому ланцюжку управлінських заходів, яке потребує високої кваліфікації персоналу фінансово-економічного блоку.

Комерційним банкам відводиться чільне місце серед інших кредитно-фінансових установ. Це пов'язано, перш за все, з тим, що в більшості випадків ФПГ виникають в результаті "фінансової експансії" того чи іншого КБ. Ініційовані банками ФПГ в змозі виконати важливу інтегруючу роль і в плані "вертикалі", і стосовно "горизонталі", встановлюючи коопераційні зв'язки між виробниками усередині галузі, між галузями, між виробниками різних держав.

Розглядаючи пропозиції про свою участь у капіталі реорганізованих підприємств, зокрема, у формуванні різного роду ФПГ, банки насамперед оцінюють фінансову привабливість проекту. Фінансові розрахунки узагальнюють і результують всі складові частини проекту, включаючи конкурентоспроможність продукції і стан ринків збуту. Такі розрахунки відразу ж виявляють структурний перекіс (якщо він має місце), оплачувати який КБ, що діють на основі суто ринкових критеріїв, не можуть і не повинні.

Здійснення фінансово-кредитної діяльності в міжнародних масштабах передбачає наявність найбільшого банківського об'єднання, що не тільки володіє розгалуженою системою філій і відділень, але є зв'язувальним центром між великою кількістю підприємств, що входять у транснаціональні ФПГ. Зароблені будь-якою з філій кошти надходять у розпорядження всієї ТФПГ.

Для мобільного перекидання кредитно-фінансових ресурсів з країни в країну міжнародними монополіями використовується так звана "міжнародна система управління готівкою" (international cash management). Суть її полягає в тому, що ТФПГ організовує внутріфірмові грошові потоки таким чином, щоб максимально знизити податки, втрати від поганої кон'юнктури, сильної інфляції, падіння курсу валюти. Для цього вона, за словами західнонімецького економіста Х. Шауенберга, постійно прагне оптимально вирішити наступну задачу: "На якому з ринків позикових капіталів і в якій валюті повинні бути вкладені тимчасово вільні кошти або зайняті відсутні ресурси, а також яким способом вони повинні переводитися всередині всього концерну? ".

У рамках розробленої ТФПГ системи міжнародного управління готівкою виділяють наступні канали переміщення засобів усередині ТНК: прямий переказ капіталу; переказ дивідендів; плата за послуги (управлінські, науково-дослідні та ін); плата за ліцензії; трансферні ціни з внутрішньофірмової торгівлі; внутріфірмові кредити; внутріфірмове страхування.

Тільки два перших з вище названих каналів відбивають внутріфірмовий рух фінансових ресурсів в явній формі, при "безпроблемних" ситуаціях, коли у ТФПГ немає потреби приховувати свої справжні цілі. Прямий переказ капіталу за кордон зазвичай пов'язаний з впровадженням великого проекту: відкриттям філії або захопленням іноземної фірми. Виплата дивідендів є нормальним результатом функціонування закордонного дочірнього підприємства.

Для вирішення інших завдань ТФПГ застосовують приховані методи перекидання прибутку, які зовні виглядають як обмін товарами і послугами між різними частинами фірми. Використовуючи ці канали, міжнародний канал виводить свої прибутки з-під контролю держави, що дає йому можливість ухилятися від сплати податків, обходити різноманітні обмеження (це особливо важливо при вивезенні прибутків із країн, що розвиваються), непомітно субсидіювати певну філію (наприклад, щоб вона була здатна підтримувати низькі ціни, не побоюючись звинувачень у демпінгу) і т.д.

Індустріально-промисловий блок

Індустріально-промисловий блок являє собою групування промислових об'єднань, які здійснюють виробничу діяльність в різних галузях та секторах суспільного виробництва. Досить часто такі промислові об'єднання приймають вигляд виробничого холдингу, основу якого становить головна фірма, навколо якої вибудовується ціла мережа дочірніх підприємств.

Досягнення зростання натуральних виробничих показників, ритмічність і якість з одного боку, виконання нормативних актів та здійснення технологічних процесів - з іншого, стало на сьогоднішній день невід'ємною частиною сучасного промислового виробництва. Саме тому основним завданням, фокусом уваги виробничого блоку ФПГ є управління виробництвом, тобто нормативна частина і обґрунтованість виробничих витрат.

Торгово-комерційний блок

Торгово-комерційний блок являє собою велику торговельну компанію, що будує свою діяльність в інтересах всієї групи. Основними складовими торгової компанії є відділ постачання і відділ продажу.

Функціонування будь-якого виробничого комплексу починається в першу чергу з закупівлі технологічного обладнання та вихідних компонентів (будь то сировина або запчастини). Тому пошук постачальників матеріалів і обладнання для здійснення виробничої діяльності є головним завданням відділу постачання. Безпосередньо, крім здійснення прямого пошуку постачальників, відділ постачання організовує тендери на придбання необхідних компонентів, де він вже сам бере участь на рівних підставах з незалежними посередниками та постачальниками.

Крім проведення аналізу цін поставок, на відділ постачання покладається і відстеження наведених цін (тобто цін з урахуванням транспортних витрат і в режимі "час-гроші"). Таким чином, відділ постачання вже виступає в якості експедитора, здійснюючи контроль за тим, щоб товар перетнув склад готової продукції в точно встановлений термін. Те ж саме стосується й відділу продажів, другої складової частини торгового блоку.

Відділ продажу виступає в ролі головного замовника виробництва (індустріально-промислового блоку), купуючи у нього товар за гарантованою ціною. Зробивши свої динамічні націнки, відділ продажу здійснює реалізацію товару. Підсумком його діяльності є отримана маржа (ціна продажу мінус вартість грошей мінус витрати на транспортування), яка потім ділиться з усією ФПГ. Як видно, і тут вся робота будується в режимі "час-гроші".

Основою відділу продажів виступає маркетингова служба, яка на підставі вивчення маркетингових даних визначає еластичність попиту і ціновий чинник.

Таким чином, головним завданням торгового блоку ФПГ є створення умов для безперебійного функціонування виробничого процесу з урахуванням проведення грамотної цінової політики.

7.2. Способи підтримки і регулювання діяльності фінансово-промислових груп

Форми здійснення організаційної діяльності підприємств та установ, що входять у ФПГ, дуже різноманітні. Світова практика вже давно виробила надійні фінансові, правові та організаційні механізми, що дозволяють узгодити інтереси в цілому всієї ФПГ з інтересами кожного окремого підприємства, що входить до її складу.

Серед способів підтримки скоординованої діяльності ФПГ поряд з жорстким адміністративним управлінням з одного центру може використовуватися і поєднання контрольно-регулюючих заходів на вищому рівні управління з одночасним наданням договірно-підрядної самостійності підприємствам в рамках встановленої зверху загальної фінансово-економічної стратегії.

Жорстке централізоване управління діяльністю групи з боку головної компанії в більшості випадків практично втратило свою привабливість. Величезний розмах операцій ФПГ виключає можливість централізованого регулювання виробництва і обігу, що здійснюється в її рамках. Тому на сьогоднішній день учасники групи лише координують свої дії з метою обмеження конкуренції, підвищення загальної ефективності, забезпечення надійності поставок і збуту, а не покладаються на примус. Координуючим органом в даному випадку виступає головна (керуюча) компанія ФПГ.

Основне завдання головної організації полягає не у встановленні повного контролю над членами групи, а в пошуку спільного рішення на принципах взаємовигідності питань підвищення ефективності діяльності всього комплексу підприємств, що входять в систему ФПГ, обмеження конкуренції, вдосконалення руху грошового капіталу, забезпечення надійності постачань і збуту, об'єднання ресурсів, взаємодопомога, тому взаємодія головної організації ФПГ з організаціями-учасницями спочатку орієнтується в напрямах їх взаємовигідного співробітництва.

Залежно від способу організаційної побудови і підтримки діяльності ФПГ головна організація може набувати вигляду материнської компанії (холдингова побудова), наради президентів головних фірм, що одночасно є й нарадою провідних акціонерів (взаємне володіння акціями) або ж виступати трастовим відділом комерційного банку.

Основне завдання головної організації полягає не у встановленні повного контролю над членами групи, а в пошуку спільного рішення на принципах взаємовигідності вирішення питань підвищення ефективності діяльності всього комплексу підприємств, що входять в систему ФПГ; обмеження конкуренції; вдосконалення руху грошового капіталу; забезпечення надійності постачань і збуту; об'єднання ресурсів; взаємодопомоги, тому взаємодія головної організації ФПГ з організаціями-учасницями спочатку орієнтується в напрямах їх взаємовигідного співробітництва.

Залежно від способу організаційної побудови і підтримки діяльності ФПГ головна організація може набувати вигляду материнської компанії (холдингова побудова), наради президентів головних фірм, що одночасно є й нарадою провідних акціонерів (взаємне володіння акціями) або ж виступати трастовим відділом комерційного банку.

1. Координація діяльності учасників за допомогою холдингової компанії (холдингова побудова ФПГ).

Холдинговий механізм групової організації є домінуючим в утворенні та функціонуванні багатьох закордонних ФПГ як на національному, так і на транснаціональному рівні. Досить часто холдинг виступає в зосередженому вигляді, тобто як одинична холдингова компанія, що володіє контрольним пакетом акцій учасників групи і визначає за допомогою цього стратегію групи (структурно група будується за ієрархічним принципом на чолі з холдинговою компанією).

Залежно від специфіки створюваних корпоративних структур холдингові компанії можуть виконувати різні функції. Це може бути тільки інвестиційна діяльність (холдингова компанія як власник контрольних пакетів акцій підприємств, а також пов'язана з нею угодою фінансова організація зможуть забезпечити приплив інвестицій у виробництво), інвестиційна діяльність у поєднанні з виробничою, комерційною та іншими функціями. Холдинг може централізувати функції постачання, збуту, здійснення зовнішньоекономічних зв'язків, проведення НДДКР, координації діяльності дочірніх підприємств, спрямовуючи їх в русло, що відповідає інтересам ФПГ як цілісної господарської структури.

Можлива також організація проміжних холдингів або субхолдингів для вирішення конкретного обмеженого кола завдань.

Створення холдингової компанії шляхом передачі їй частини акцій холдингу означає для підприємств делегування повноважень з управління визначеним видом діяльності спеціально організованій корпоративній структурі. Як показує світовий досвід, економічно вигідне підключення дрібного і середнього бізнесу до обслуговування технологічних ланцюгів ФПГ.

Кажучи про холдингову побудову, необхідно мати на увазі, що це система участі в капіталі, що гарантує материнській компанії здійснення контролю над компанією дочірньою. Але цей контроль переважно носить стратегічний характер. Механізмом його реалізації є загальні збори акціонерів, які скликаються в черговому або надзвичайному порядку, але в будь-якому випадку через певні проміжки часу. Тому повинні бути використані і можливості оперативного контролю та управління, що утворюють другу групу механізмів узгодження інтересів.

До цієї групи належать в першу чергу два юридичні документи:

• Угоди з фінансових питань регулюють порядок використання річного прибутку, а значить, у вирішальній мірі і інвестиційну, і дивідендну політики; характер угоди - короткостроковий, на черговий фінансовий рік;

• Договір про єдине управління, який чітко визначає, які функції делегуються керівництву АТ, тобто централізуються, а які виконуються у децентралізованому режимі, кожним АТ самостійно.

При розширенні бізнесу ТФПГ виявляється ефективним використання ланцюжка холдингових компаній, включаючи проміжні субхолдинги. У цьому випадку головна компанія (як правило, фінансова холдингова компанія) отримує можливість контролювати капітали, які в багато разів перевершують її власний. Цей мультиплікативний ефект розширення впливу є одним з чинників, що дозволяють ТНК досягти успіхів у глобальній конкуренції.

Розгалужені групові структури мають низку переваг перед поодинокими підприємствами:

- єдиний центр реалізує стратегічний менеджмент в рамках всієї групи;

- єдина фінансова та податкова політика дозволяє маневрувати грошовими ресурсами та інвестиціями;

- галузева і географічна диверсифікація активів знижує загальний ризик діяльності ТНК;

- вертикальна інтеграція і створення замкнутих технологічних ланцюжків дозволяють знизити виробничі витрати, а також, з огляду на екологічні вимоги, менше впливати на навколишнє середовище;

- використання єдиної інфраструктури при горизонтальній інтеграції дозволяє скоротити трансакційні витрати;

- існує велика можливість для ротації кадрів, їх навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації, створення стимулів професійного зростання.