Створення альянсу через володіння акціями

При аналізі взаємозв'язків головних організацій з асоційованими (незалежними) компаніями (в т.ч. якщо вони утворюють СП), а також ТНК з місцевими компаніями нерідко доводиться стикатися з відносинами, що мають одночасно риси ринкової угоди і єдиної організації (ієрархії). Асоційована компанія відрізняється від дочірньої тим, що знаходиться під більш слабким контролем материнської фірми, бо останній належить істотна, але не основна частка акцій ( яка складає, наприклад, 15% статутного капіталу).

У цих випадках відносини між головною і асоційованими компаніями можуть розглядатися як перехідні форми між ринком і внутріфірмовими угодами і вважатися стратегічними альянсами.

Ліцензійні угоди і франчайзинг

Ліцензійні угоди не є стратегічними альянсами, якщо вони не передбачають довгострокової передачі технології, продукції або досвіду між партнерами. Подібно простим договорам купівлі-продажу товарів, ці угоди, як правило, не передбачають взаємної залежності, спільного контролю менеджерів або довгострокової підтримки розвитку виробництва продукції.

Але якщо переслідується довгострокова мета, то стратегічний ефект виходить далеко за рамки угоди. Приклади подібного роду часто зустрічаються в ліцензійній практиці фармацевтичної промисловості або в угодах зі зборки автомобілів.

Комплексна форма ділового франчайзингу припускає довгостроковий характер фінансових і майнових відносин між франчайзером або франчайзіатом. Франчайзер надає франчайзіату не тільки право користування своїм товарним знаком і технологією, але і передає йому повну систему бізнесу, тобто здійснює фінансування, надає необхідні засоби виробництва, забезпечує необхідною сировиною, навчає персонал і т.д. Франчайзіат, зберігаючи свою самостійність і знижуючи свій ризик приєднання до такої системи, забезпечує франчайзеру стійку винагороду у вигляді відсотка з обороту. Франчайзинг як форма МСА дозволяє головній організації зростати швидше і з меншими капітальними витратами, ніж при традиційних способах організації бізнесу.

8.3. Відмінності стратегічних альянсів

Загальні властивості міжнародних стратегічних альянсів:

1. Комбінація ресурсів партнерів спрямована на створення такої вартості, загальна величина якої перевищувала б цінність, створену при роздільному використанні ресурсів. Ця перевага досягається, коли для кожної окремої фірми економічно доцільно (чи вона не здатна) обробити власними силами ресурс, запропонований іншою фірмою. Цей тип синергії поширений в сучасних видах діяльності, особливо в галузях високої технології.

2. Дві і більше організації, об'єднані для реалізації узгоджених цілей, залишаються незалежними після формування альянсу.

3. Фірми-партнери спільно ділять вигоди від функціонування альянсу і здійснюють спільний контроль

4. Організації-партнери надають постійну підтримку одного або кількох стратегічних напрямків діяльності альянсу, наприклад, розвитку технології, виробництва продукції і т.п.

Відмінності стратегічних альянсів в залежності від ступеня взаємозалежності партнерів і методу компенсації кожному з них представлені в таблиці 8.1.

Терміни угод про надання технологій та навчання персоналу зазвичай відрізняються значною тривалістю. Компанії, яка надає подібні послуги, одноразово виплачується певна сума, і на цьому взаємини між фірмами закінчуються, якщо між ними не укладено додатково ліцензійну угоду. При патентному ліцензуванні здійснюється разова передача права на патент. Компенсація визначається у вигляді відсотка від обсягу продажів.

В угодах про виробництво (зборку) з наступним продажем постачальнику і про франчайзинг основною формою компенсації партнерам служить націнка на поставлені товари, хоча при франчайзингу може бути обумовлений відсоток з обороту. Міжфірмова залежність тут трохи вище через зв'язки, що виникають внаслідок транспортування, контролю якості, а також використання атрибутів фірми франчайзера. Угоди про надання ноу-хау і послуг в галузі управління передбачають більш високий рівень взаємодопомоги і організаційних зв'язків. Практика показує, що ліцензування включає в себе передачу ноу-хау - необхідної, але не запатентованої інформації, Мова йде про розширення зв'язків між фірмами і безперервну взаємодію з технічних та адміністративних питань. Оплата у цьому випадку здійснюється зазвичай у формі одноразової винагороди плюс відсоток з обороту.

Таблиця 8.1

Відмінності стратегічних альянсів

Форма альянсу	Типовий метод компенсації	Сила міжфір-мової залеж-ності
1. Угода про надання технології та навчання персоналу	Одноразово виплачувана сума (С)	1
2. Угода про виробництво (зборку) з наступним продажем постачальнику	Націнка на реалізовані компоненти або поставлену продукцію (Н)	2
3. Патентне ліцензування	Процент з обороту (%)	3
4. Франчайзинг	%, Н	4
5. Угода про надання ноу-хау	С,%	5
6. Угода про надання послуг в сфері управління і маркетингу	С,%	6
7. СП неакціонерного типу в галузях: розвідка корисних копалин та дослідницькі роботи; НДДКР; розробка спільного виробництва	Доходи партнерів діляться пропорційно внеску; Витрати за домовленістю, а доходи залежать від ефективності використання результатів НДДКР; Доходи партнерів діляться пропорційно внеску	7
8. СП акціонерного типу та участь в акціонерному капіталі	Розмір дивідендів залежить від частки акцій	8

У консорціумах з розвідки корисних копалин витрати і доходи від успішного відкриття часто можуть розподілятися за узгодженою формулою. Витрати від партнерства в сфері НДДКР також можуть розподілятися за узгодженою формулою, але доходи кожного партнера залежать від знайденого організацією застосування створеної технології. В угодах про спільне виробництво кожна сторона відповідає за "свою частину" товару. Тому витрати кожної компанії залежать від досягнутої нею ефективності виробництва.

У табл. 8.1 показано, як збільшується міжфірмова залежність у міру просування від простих угод зі співробітництва до СП та участі в акціонерному капіталі.

Зі збільшенням взаємозалежності партнерів зростає їх потенційна вразливість, тому що партнери часто є справжніми чи потенційними конкурентами.

8.4. Міжнародні і національні стратегічні альянси

Стратегічні альянси можуть бути розділені на міжнародні та національні.

Національні стратегічні альянси (НСА) означають приналежність всіх організацій партнерів до однієї і тієї країни. НСА створюються і функціонують тоді, коли організації (часто конкуренти) однієї країни прагнуть співпрацювати для того, щоб зміцнити свої позиції на основному ринку, спільно використовувати технологію або випускати нову продукцію.

Міжнародні стратегічні альянси (МСА) означають приналежність організацій - партнерів до двох і більше країн.

На шляху до створення спільного ринку країни ЄС створили гібрид НСА та МСА. Провідні національні фірми з Європи вступили в консорціуми, які об'єднують організації країн ЄС, щоб спільно реагувати на виклики конкурентів з США та Японії.

Згідно з даними Wall Street Journal, з 953 стратегічних альянсів, створених в США в 1989 - 1992 рр., 778 були утворені фірмами США з вітчизняними або іноземними фірмами. З цих 778 фірм 39% альянсів було створено між американськими компаніями, тобто мали місце НСА, а 61% альянсів - між американськими та іноземними фірмами (МСА).

Розподіл МСА, що базуються в США, по галузях наступний:

- галузі виробничої сфери - комп'ютерна (7,3%), фармацевтична (6,8%), добувна промисловість (5,9%), автомобілебудування (5,4%), продукти харчування та напої (4,6%), аерокосмічна промисловість (4,1%) та металургія (4,0%);

- інші галузі - телекомунікації (8,0%), розваги (6,2%), фінанси (5,3%), виробництво програмних продуктів (2,6%), електрозабезпечення, газо-і водопостачання (1,9%) .

Відносна концентрація СА у виробництві комп'ютерів, фармацевтиці, автомобілебудуванні, аерокосмічній промисловості та сфері розваг пояснюється високими витратами по входу в галузь, високими тарифними і нетарифними бар'єрами, технологіями, що швидко змінюються, та значними операційними ризиками.

8.5. Мотиви створення міжнародних стратегічних альянсів

Класифікація потреб в створенні МСА:

А. Потреби проникнення на ринки:

1) Більш швидке проникнення на зарубіжний ринок за допомогою партнера, ніж поодинці.

2) Поліпшення доступу на місцевий ринок для товарів (послуг), вироблених закордонним партнером поза місцевого ринку.

3) Покращення доступу на ринки в порівнянні з тим, що забезпечила б власна компанія або разові ринкові угоди.

4) Поліпшення експортних можливостей, обслуговування клієнтів за межами національних кордонів.

Б. Потреби в фінансових ресурсах, сировині (комплектуючих), виробничих потужностях, будівлях, спорудах.

В. Потреби в знаннях:

1) Придбання нової технології та обладнання.

2) Спільне знання економіки, політики та культури зарубіжного партнера, включаючи умови та особливості зовнішнього середовища діяльності (закони, державне регулювання, традиції, методи роботи на ринку).

3) Знання поточної ділової практики зарубіжного партнера.

4) Передача технічних ноу-хау.

5) Передача знань в сфері маркетингу та менеджменту.

Г. Потреби в персоналі:

1) Доступ до дешевої до кваліфікованої робочої сили.

2) Забезпечення кадрами лінійних і функціональних менеджерів.

Д. Потреби в задоволенні вимог державного регулювання, зниження політичного ризику, отримання пільг:

1) Задоволення існуючих вимог уряду (наприклад, щодо участі в бізнесі місцевого капіталу або заміщення імпорту).

2) Отримання місцевих політичних та економічних переваг (пільг, переваг в оподаткуванні, при участі в тендері, оголошеному органом влади, пільги для експортера).

Аналіз вищеназваних потреб у встановленні міжнародних меж організаційних зв'язків дає можливість виділити найбільш важливі мотиви створення МСА:

- доступ на міжнародні ринки;

- доступ до ресурсів та зростання ефективності їх використання;

- зростання компетенцій.

Доступ на закордонні ринки через створення альянсу забезпечує:

• зниження ризику;

• можливість більш швидкого проникнення на даний ринок;

• найкращі умови для експорту, досягнення переваги від більш широкої сфери діяльності;

• кращий доступ на місцевий ринок товарів і послуг, вироблених поза даного регіону;

• отримання регіональних економічних переваг;

• задоволення вимог уряду до іноземного партнера.

Фірма може погодитися з іншими фірмами поділити ринок на сфери впливу або встановити більш тісні відносини співпраці і поділити з іншими ризик деяких видів діяльності. Альянс може зменшити ризик кожного з партнерів шляхом розподілу ризику великого проекту між декількома фірмами, надання можливостей диверсифікації номенклатури товарів, забезпечення швидкого входження на ринки і окупованості, зниження витрат у порівнянні з фірмою, що діє поодинці.

Встановлення довгострокових відносин з місцевими фірмами для проникнення на закордонні ринки може бути основною причиною утворення МСА. Організації приймаючих країн можуть належати до мережі місцевих постачальників, дистриб'юторів, замовників, до яких іноземні партнери можуть приєднатися через альянс. Мотивовані стратегічними зусиллями, спрямованими на зростання потенціалу прибутку, іноземні компанії організують МСА в країнах, що розвиваються, і колишніх соціалістичних країнах, щоб розширити владу над ринком, який вони мають у своїй країні базування, щоб "зайняти" нову територію з меншими витратами і меншими перешкодами в порівнянні з тими, що викликало б їх проникнення через дочірні компанії.

Розвиток партнерських відносин між іноземними та місцевими організаціями може розглядатися як життєво важлива функція організації.

За твердженням голови Ради директорів компанії Caterpultar, в основі успішного протистояння компанії своїм конкурентам лежать тісні партнерські відносини зі 186 незалежними дилерами, які обслуговують по всьому світу машини і дизельні мотори американської компанії.

Реакція на торговельні обмеження з боку уряду приймаючої сторони - ще один аспект входження на ринок. Цей аспект був першопричиною створення союзів МНК з фірмами та урядами країн, що розвиваються.

Економія на масштабі і раціоналізація виражаються в зниженні середніх витрат при збільшенні обсягу виробництва і зниженні витрат через використання відносних переваг кожного партнера. Раціоналізація виробництва припускає, що певні компоненти не виробляються в двох місцях з різними витратами, а переносяться туди, де витрати нижчі. Оскільки обсяг виробництва у більш сприятливому місці буде вище, подальше зниження вартості одиниці продукції може бути досягнуто за рахунок економії на розширенні масштабів виробництва.

Так, General Motors через створені нею СП отримує з Японії для зборки на ринках Канади, Західної Європи, Південної Африки та Австралії коробку передач і задній міст, Бразилія використовується як джерело двигунів малої потужності для американських і європейських ринків компанії Ford.

МСА можуть чинити тиск на конкурентів. Наприклад, в умовах глобалізації потенційна або існуюча конкуренція для конкретної фірми може бути усунена або послаблена через створення МСА. У більшості своїй це захисні кроки.

У середині 90-х років МСА англійської компанії British Telecom з американською телекомунікаційною компанією MCI Communicators протистояв планам американського гіганта в галузі телекомунікації ATT розширити спектр послуг, що надаються міжнародним корпоративним клієнтам. Обидва партнери інвестували понад 1 млрд. дол на розвиток голосової пошти. При цьому партнери поділили ринки продажу: MCI займалася маркетингом і наданням послуг у країнах Північної, Південної та Центральної Америки та Карибського басейну, а British Telecom здійснювала аналогічну діяльність у країнах Західної Європи і басейну Тихого океану. Аналітики вважають, що ні British Telecom, яка займає четверте місце в світі за обсягом наданих телекомунікаційних послуг, ні МСI, що займає шосте місце, поодинці не могли б створити серйозну конкуренцію АТТ на ринку міжнародних телекомунікаційних послуг.

Альянс може бути створений і в наступальному дусі.

Створення розгалуженої мережі МСА може використовуватися як альтернатива вертикально інтегрованій компанії, як механізм влади для посилення ефективного впливу на ринок за допомогою контролю великих організацій через більш дрібні організації над виробничо-розподільчим циклом з одного центру.

Технологія виробництв неминуче диктує той чи інший оптимальний розмір підприємства. Вихід за межі цього розміру спричиняє економічний збиток. Організації, які створюють МСА з виробниками комплектуючих для своїх виробів, мають низку переваг:

- вдається уникнути властивого великому бізнесу організаційного розбухання;

- немає необхідності переучувати робітників;

- скорочуються витрати адаптації до науково-технічного прогресу.

Доступ до ресурсів та підвищення ефективності.

Важливим фактором мотивації створення альянсів є подорожчання чотирьох головних елементів системи бізнесу компанії: інноваційних НДДКР, сучасних засобів виробництва, потужної мережі продажів і володіння торговою маркою, які є постійними витратами. Високі постійні витрати вимагають розширення обсягів виробництва для того, щоб дати можливість фірмам окупити свої інвестиції і максимізувати прибуток. У результаті створюються так звані зв'язувальні альянси, особливість яких полягає в тому, що кожна з фірм виконує взаємодоповнюючі функції.

Мінімальний масштаб розмірів ефективного виробництва в ланцюжку цінностей значно виріс в більшості галузей. Наприклад, виробник кольорових телевізорів повинен випускати кілька мільйонів штук на рік, щоб досягти економії на масштабі, що дозволяє витримати конкуренцію на глобальному ринку. Це більше ніж у 50 разів перевищує мінімальний масштаб ефективності, що існував у цьому секторі на початку 60-х років. Об'єднання ресурсів із конкурентами є засобом для досягнення фірмами такого масштабу діяльності. Ці масштабні альянси створюються, коли дві або більше фірми об'єднуються разом, щоб виконати один і той же вид діяльності, наприклад, НДДКР.

Для будь-якого стратегічного вибору характерні переваги і недоліки. Необхідно враховувати, що саме міжорганізаційне співробітництво має як вигоди, так і витрати, які повинні бути оцінені компанією, що розглядає створення альянсу як частину загальної стратегії корпорації.

8.6. Міжнародні альянсні мережі

Незважаючи на те, що двосторонні зв'язки переважають у безлічі альянсів, однією з найбільш помітних тенденцій останнім часом стало формування організаціями альянсних мереж, їх також називають "групами", "багатопрофільними альянсами", "кластерами".

В результаті, поряд з поодинокими фірмами і стратегічними альянсами, що складаються з двох фірм, суб'єктами світового ринку можуть виступати альянсні мережі, що складаються з трьох і більше партнерів.

Альянсна мережа - це об'єднання трьох і більше організацій, пов'язаних між собою формальними і неформальними угодами про співробітництво (рис. 8.2).

Одиночна організація

Звичайний альянс

Альянсна мережа

Рисунок 8.2. Альянсна мережа

Такі союзи звичайні в багатьох галузях промисловості з високою технологією, включаючи авіабудування, виробництво комп'ютерів і розробку програмного забезпечення, телекомунікації, фармацевтику.

Наприклад, кожна МАС в сфері комп'ютерної технології складається з безлічі різноманітних компаній та альянсів, що об'єднують фірми США, Японії, Південної Кореї та інших країн.

Такі мережі існують і в інших галузях, де вони часто створюються для того, щоб максимізувати загальний обсяг продукції, що випускається на основі ефекту масштабу.

У автомобілебудуванні мережа партнерів, яка була створена корпорацією General Motors і зараз включає такі відомі компанії, як Toyota, Isuzu, Suzuki і Saab, конкурує по всьому світу з групою партнерів компанії Ford, що складається з компаній Nissan, Mazdakia Jaguar.

Змістовий модуль 12. Основні напрями ринкової трансформації економіки регіону.

Регіон, як об'єкт державного управління, що є підсистемою господарського комплексу України, складається з окремих елементів, які покликані забезпечити власну, ефективну життєдіяльність регіону. Водночас він виступає як суб'єкт самоврядування на рівні власної господарської діяльності в межах компетенції, визначеної законодавством. Як суб'єкт самоврядування, регіон володіє такими функціями, та повноваженнями та ознаками:

самостійністю у розробці місцевих нормативних актів, формуванні, затвердженні та виконанні регіонального (обласного) бюджету;

встановленням місцевих податків і зборів;

регулюванням на території регіону цін і тарифів на вироблювану продукцію і послуги підприємств, що знаходяться в обласній власності;

регулюванням на території регіону ринкової інфраструктури;

здійсненням всіх повноважень власника відносно об'єктів, що знаходяться у власності місцевих органів влади;

встановленням програм і планів соціально-економічного розвитку;

затвердженням схеми управління територією регіону;

утворенням і скасуванням органів управління регіону;

відповідальністю за прийняті рішення;

достатністю матеріальних і фінансових ресурсів;

обмеженістю і цілісністю: як географічними територіальними ознаками.

Як об'єкт державного управління в умовах ринкової трансформації, регіон є складною, відкритою системою, яка активно формується. Для неї є характерними поліструктурність, багатокомпонентність, багаторівневість і багатоцільовий характер розвитку.

Зупинимося на загальних проявах поліструктурності, багатокомпонентності, багаторівневості і багатоцільового характеру розвитку. Ці характеристики властиві багатьом процесам регіонального розвитку. Найяскравіше вони проявляються у межах ринкової трансформації і особливостях її стратегічного розвитку. Виділимо низку найзначущіщих характеристик.

Поліструктурність – ринкове середовище подане безліччю структур, що мають складне внутрішнє середовище і вступають у систему взаємодії. При цьому ринкове середовище взаїмопроникає у всі сфери господарської діяльності регіону і визначає ефективність їх функціонування. Воно також формує як загальну спрямованість стратегічного розвитку даних структурних сегментів, так і загальний вектор розвитку регіону.

Багатокомпонентність – кількість компонентів, визначаючих вектор розвитку вищеперелічених структур, зовнішніх та внутрішніх чинників регіонального середовища, велика, вони мають кількісні і якісні характеристики.

Багатоцільовий характер розвитку – так саме у межах даної спрямованості. Повинне відбутися узгодження складного комплексу інтересів (держави і регіону; населення і місцевих органів влади; бізнесу і населення тощо).

Всі вище перелічені характеристики регіону, як складної відкритої системи розгортаються та реалізуються в процесі стратегічного планування та управління територією.

В умовах підвищеної складності процесів стратегічного планування необхідно удосконалювати теоретичні і методологічні розробки у галузі знань про суть стратегії ринкової трансформації на регіональному рівні. Не дивлячись на значний інтерес до досліджень методологічних і прикладних аспектів ринкової трансформації на рівні держави, комплексного підходу до питань розвитку нових форм, методів і структури ринкового середовища на регіональному рівні ще немає.

Теоретичним дослідженням сутності стратегічного управління, планування присвячені численні праці класиків і сучасних учених, таких як Е. Аткінсон, П. Друкер, У.Д. Дунган, Е. Коротков, М. Мескон, В. Рикунов, Р. Попов, Д. Стігліц, А. Хедоурі , А. Файоль та ін.

Загальні концептуальні проблеми державного і регіонального управління і дослідження його впливу на макро- і мікроекономічні процеси в трансформаційний період розкриті в роботах вітчизняних і зарубіжних дослідників З. Варналія, В. Гєєця, А. Гранберга, Р. Гутмана, В. Дубіщева, М.Ермошенко, В. Лексина, Е. Лібанова, Э. Уткіна, Р. Шніпера, А. Швецова тощо.

За суттю, ефективність управління в регіоні є результатом управлінської діяльності в цілому, що додержується завдяки цілеспрямованій та оптимальній комбінації методів управління.

Основною метою державного управління регіоном в умовах ринкової економіки, що склалися, є вироблення та проведення такої політики, яка забезпечить стійкий, безкризове зростання виробництва, його стабілізацію і розвиток на користь задоволення потреб населення.

До завдань державного управління регіоном, як вважає автор, відноситься таке:

розробка і проведення регіональної політики, стратегії розвитку регіону;

державне управління власністю регіону і здійснення державного контролю;

проведення ефективної інвестиційної та інституційної політики;

створення ринкової інфраструктури;

стимулювання і регулювання розвитку ринків;

сприяння розвитку НТП за допомогою розробки і реалізації комплексних цільових програм;

створення економічних, організаційно-правових та інших умов для ефективного і комплексного розвитку економіки регіону і наповнення бюджету фінансовими ресурсами для вирішення соціальних програм.

Змістовий модуль 15. Практика розробки пропозицій щодо подолання кризових явищ уфінансовій та виробничій сферах (фінансово-виробнича реструктуризація) підприємств.

Необхідність оволодіння основами антикризового фінансово­го управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяль­ність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внут­рішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансо­вої кризи та банкрутства. Для нейтралізації кризових явищ підприємства переводяться на спеціальний режим антикризового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління фінансами. Антикризове фінансове управління під­приємством слід розглядати в двох аспектах:

• по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінювання ймовірності банкрут­ства, управління ризиками (виявлення, оцінювання та нейтралі­зація), упровадження системи попереджувальних заходів;

• по-друге, це система управління фінансами, спрямована на ви­ведення підприємства з кризи, у тому числі проведенням санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

• Отже, під антикршовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінан­сової кризи. Головне завдання антикризового фінансового мене­джменту полягає в ефективному використанні фінансового меха­нізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансо­вого оздоровлення підприємства.

• Охарактеризуємо основні функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого збігаються з основними фазами управлінського циклу:

• діагностика наявних проблем;

• загальне формулювання цілей та розроблення антикризової стратегії;

• оперативне планування;

• прийняття рішення та реалізація планів;

• внутрішній та зовнішній контроль;

• рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності). Логічні взаємозв'язки між цими фазами наведені на рис. 1.

Рис. 1. Структурно-логічна схема антикризового фінансового менеджменту

1

2

3

4

5

6