Сравнительная характеристика организационных структур

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализирован­ных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подраз­делений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в меняющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и технологий
Производственная специализация, превышаю­щая возможности централизованного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункцио­нальных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышаю­щая возможности полной загрузки специали­зированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

ных структур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру (рис. 3.7), когда приступает к разработке специализиро­ванных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения прин­ципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значи­тельная оперативность и стратегическая гибкость.

Матричная организационная структура позволяет достичь оп-

Рис. 3.7. Матричная организационная структура

ределенной гибкости, что трудно сделать в функциональных струк­турах, поскольку там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В матричных структурах для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из раз­ных подразделений, и по мере появления новых проектов можно гибко перераспределять трудовые ресурсы.

Результатом такой гибкости является более быстрое реагирова­ние организации на изменения внешней среды.

3.4. Организационная культура

Организационная культура относится к факторам внутренней среды. Организации, так же как этнические группы, народности, национально­сти, семьи, имеют свое «лицо», собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди, их ори­ентиры, ценности и убеждения.

Организационная культура представля­ет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно принима­емых и разделяемых членами группы или организации. Часто орга­низационная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.

Если организация относительно крупная, то в ней формиру­ется как общая организационная культура, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах,