3.3.2. Факторы формирования организационных структур

Любая организация при проектировании или изменении орга­низационной структуры должна выполнять определенные правила, или принципы, их построения, а также учитывать факторы внутрен­ней и внешней среды (см. также модуль «Антикризисное управле­ние»).

В действующих организациях к процессу изменения организа­ционной структуры следует относиться как к постоянной реорга­низации, что требует поиска наиболее эффективного сочетания организационных переменных (т.е. факторов). Как показывают исследования, эти переменные или факторы не являются постоян­ными и носят ситуационный характер.

Можно выделить основные группы взаимосвязанных ситуаци­онных факторов, влияющих на организационную структуру, опре­деляющих ее тип, состав подразделений, степень централизации и другие характеристики:

• состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает органи­зацию;

• технология управления и производства;

• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• .действующая политика руководства и методы управления, вли­яющие на поведение работников;

• установление полномочий и функции работников на различных иерархических уровнях;

• реальные взаимосвязи, которые возникают между людьми и их работой, что отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях.

При учете указанных факторов в организации может быть сформирована эффективная структура, которую затем можно кор­ректировать для успешного осуществления процессов производства и управления.

3.3.3. Процесс формирования и изменения организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры в значи­тельной мере универсален. Он включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих организационные процессы (см. также модуль «Реструктуризация управления компа­нией»).

Организационную структуру в определенной мере можно рас­сматривать как модель, схему многочисленных взаимосвязей, вза­имодействий, моделей должностей, процессов централизации и де­централизации, делегирования полномочий в сочетании с ответственностью, норм управляемости. В то же время организаци­онная структура на определенный момент времени может быть «сфотографирована» и отражена в виде схемы организационной структуры, различных стандартов, общих и частных положений, регламентов, инструкций, нормативов.

Можно выделить три укрупненные стадии этого процесса:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2)разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

В процессе деятельности под воздействием внешних и внут­ренних условий у организации появляется необходимость измене­ния своей организационной структуры. Часто решающим фактором эффективности организации выступает рациональность ее структу­ры. Поэтому такие понятия, как реорганизация, реструктурирова­ние, относятся прежде всего к категории структуры организации в целом. Это не исключает реструктурирование отдельных элементов (материалы, кадры и др.) и подсистем''организации (экономичес­кая, техническая, информационная и др.).

Можно выделить следующие этапы проектирования организаци­онных структур.

• Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответ­ствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане. Распределение видов деятельности по линейным и штабным подразделениям.

• Регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости.

• Определение должностных обязанностей по конкретным лицам как

совокупности определенных задач и функций.

Проектирование организационных структур управления осу­ществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования.

Каталог типичных проблем структурирования организаций

1. Структурирование организации не базируется на проектировании ра­боты в ней.

2. Многопрофильность организации (степень диверсификации) затрудня­ет управление.

3. Не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости.

4. Не выполняются или дублируются отдельные функции управления.

5. Отсутствуют или устарели положения о подразделениях и должностных лицах.

6. Структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость.

7. Диспропорция в численности и загрузке подразделений.

Можно дать несколько советов, если ваша организация имеет подобные или другие проблемы в области организационных струк­тур.

Если организация желает достичь успехов, необходимо перио­дически встряхивать «бюрократический горшок». Меняя людей, переставляя их, меняя их функции, вы обретаете подвижность. Помните, что причины «отложения солей» в управленческой сис­теме — в ее структуре.

Задание 5

Проведите анализ организационной структуры вашей организации по фак­торам ее проектирования и потребности в изменениях. Ответьте на вопрос: насколько актуальны вышеприведенные типичные проблемы структурирова­ния для вашей организации?