Метод инцидента

Этот прием направлен на преодоление возрастной и лично­стной инерционности и выработку адекватных способов поведе­ния в напряженных стрессовых ситуациях. Он представляет собой модификацию метода конкретных ситуаций, но сущест­венно отличается от него тем, что ситуации характеризуются неблагоприятными условиями для принятия решений: дефици­том информации, времени, аварийной обстановкой, т. е. факто­рами, приводящими к очень большой напряженности.

Социально-психологические исследования показали, что воз­раст человека влияет на стиль принятия им решений. В 30—40 лет человек принимает ответственное решение быст­рее, но часто делает это по первому впечатлению, не всегда обоснованно. В 45—60 лет решения обычно принимаются мед­леннее, на основе всесторонней оценки исходных данных, они более обоснованны. В связи с этим желательно, чтобы особо ответственные решения, при прочих равных условиях, принима­ли более зрелые специалисты. Вместе с тем отмечено, что психо­логические процессы изменяются с возрастом: чем старше и опытнее специалист, тем больше он волнуется, принимая от­ветственное решение. Метод инцидента используется для того, чтобы преодолеть повышенную инерционность психики зрелых специалистов и развить у них навыки принимать оптимальные решения без эмоциональной напряженности.

Как известно, в острой, конфликтной обстановке люди част© теряются, у них ослабевает контроль над собой. При потере самоконтроля люди ведут себя по-разному. У одних реакция имеет тенденцию к торможению. В этих условиях замедляется мышление, ухудшается вспоминание, нарастает рассеянность — все это повышает их склонность к использованию стереотипных решений, что не всегда оптимально. Другие перевозбуждаются, становятся суетливыми, импульсивными, раздражительными и вспыльчивыми, иногда проявляют агрессивность, что тоже не способствует принятию продуктивных решений. У третьих по­вышается внушаемость и речевая активность; они готовы сле­довать за любым, кто дает четкие указания. Однако если подоб­ные напряженные ситуации уже неоднократно встречались в жизни человека, его реакции постепенно нормализуются. Именно поэтому с помощью метода инцидента проводится тре­нировка для нормализации реакций.

На занятиях в течение нескольких минут группа специали­стов знакомится с каким-то экстраординарным случаем, напри­мер, информацией об аварии или об отказе выполнить распо­ряжение. Затем учащиеся задают преподавателю вопросы, что­бы получить и систематизировать фактические данные, после чего в течение 10—15 минут они формулируют проблему и в те­чение следующих 30 мин анализируют и принимают решение, которое обсуждается в конце занятия. Таким образом, произ­водится обучение .экстренному принятию решения и вырабаты­вается умение быстро собрать нужную информацию.

Используются также специальные учебные ситуации. Как пример, приведем учебную игровую ситуацию «Четыре руки и глина», которая иллюстрирует особенности совместной выра­ботки решения двумя людьми. У всех участников завязаны гла­за, им запрещено разговаривать. Участников игры разбивают на пары и партнеров сажают за стол друг против друга, каждый не знает, кто его партнер. На стол кладут большой кусок мяг­кой глины. Четыре руки партнеров нащупывают глину, из которой им предлагается вылепить что-нибудь вместе в абсо­лютной тишине. На выполнение задания дается 15—20 минут. После окончания участники обмениваются впечатлениями, смот­рят, что сделали другие, и затем проводится обсуждение. Как было достигнуто решение о том, что лепить? Кто принял реше­ние? Было ли это коллективное решение или выявился лидер? Что определило выбор? Существовало ли взаимопонимание? Эти вопросы должны привести группу к размышлениям о воз­можностях речевого и неречевого общения в процессе принятия решения.

Что характерно для решений, принимаемых в напряженных ситуациях? Чаще всего — это жесткие условия времени, в которых нужно быстро принимать целесообразные и ответственные решения. Кроме того, эти решения в большинстве случаев должны быть окончательными, ибо ход событий редко остав­ляет возможность уточнить замысел. Это, как правило, работа с неполной информацией, иногда такие ситуации включают и необходимость идти на риск. При остром дефиците времени на обдумывание и подготовку творческих решений приходится опираться преимущественно на шаблонные приемы, поэтому они должны быть выработаны заблаговременно и в достаточ­ном разнообразии.

Полезно иметь в виду, что эмоциональное состояние челове­ка сильно влияет на его внушаемость. Когда человек ищет экст­ренный выход из создавшегося трудного положения, перевоз­бужден и находится в стрессовой ситуации, он, с одной сторо­ны, становится более легковерным, скорее готов следовать пер­вому попавшемуся совету, быстро и легко принимает и реали­зует цели, продиктованные другими. С другой стороны, в условиях опасности при волнении или в ситуации недостатка информации люди гораздо труднее усваивают новые сведения, так как у них акцентируются выработанные в прежней практи­ке установки и профессиональные позиции. Покажем это на примере из работы Ф. Н. Бородина и Н. М. Коряк [41].

На кафедру вуза была принята по распределению молодой специалист Лялина, окончившая тот же институт. Быстро осво­ившись в должности ассистента, она почувствовала себя весьма уверенно, тем более, что благодаря своему общительному ха­рактеру была знакома чуть ли не со всем институтом. Только с заведующим кафедрой Уманцевым Лялина не смогла устано­вить хорошие отношения. Он явно не одобрял постоянные отлучки Лялиной, затеваемые ею бесконечные разговоры с со­трудниками на посторонние темы. Поняв, что хорошего отноше­ния от заведующего кафедрой ей не добиться, Лялина резко изменила свое поведение. Если раньше она хоть как-то выпол­няла его распоряжения, то теперь ограничила объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы про­держаться на кафедре. Проявляя недюжинную изобретатель­ность и некоторое знание трудового законодательства и пользу­ясь привилегиями молодого специалиста, она не соглашалась руководить практикой студентов, даже эпизодически читать лекции, вообще отказывалась от преподавания и вела только лабораторные и практические занятия. Одним словом, всем сво­им поведением она открыто провоцировала Уманцева на конф­ликты, и он шел на них, считая ниже своего достоинства не принять вызов, тем более, что другого выхода из создавшегося положения он не видел. Решительность и смелость Лялиной снискали ей популярность не только среди молодых специали­стов и ассистентов этой кафедры, но и за ее пределами. Расста­новка сил складывалась не в пользу заведующего кафедрой.

После некоторых размышлений Уманцев резко изменил стратегию поведения. На очередном заседании кафедры вслед за требованием Лялиной снять с нее часть учебной нагрузки, он, к удивлению всех сотрудников не только не выразил возму­щения, но охотно пошел ей навстречу, сказав, что распределит эту нагрузку между остальными членами коллектива. Через некоторое время одной из ассистенток пришлось вместо Ляли­ной ехать в командировку, и удивление сотрудников сменилось возмущением. Уманцева обвиняли в слабохарактерности, терпи­мости сверх меры к Лялиной, поскольку все ее капризы и пре­тензии тотчас же удовлетворялись. Все, кто за нее работал, сме­нили симпатию к ней на явную недоброжелательность. О ней стали говорить, что она пользуется мягкостью и терпимостью Уманцева, чтобы добиться особого положения на кафедре. Лялина стремительно теряла популярность, она перестала быть предметом восхищенного внимания и стала вести себя заносчи­во и грубо, еще больше усугубив свое положение. Через неко­торое время она вынуждена была подать заявление об уходе, но Уманцев уговаривал ее остаться, ссылаясь на законодательство о молодых специалистах. Тогда Лялина обратилась к декану и добилась разрешения на увольнение. После ее ухода кафедра вздохнула с облегчением, и между сотрудниками и заведующим установились прежние дружественные и деловые отношения.

В описанном инциденте Уманцев не сразу нашел верный стиль поведения. Вначале он растерялся, не сумел правильно сориентироваться, упустил инициативу, вступил с Лялиной в конфликт, но когда другие сотрудники стали ей открыто сим­патизировать и конфликт грозил перерасти в общекафедраль­ный, он понял, что пора от эмоций переходить к рациональной стратегии поведения для сохранения сплоченного коллектива кафедры. С этой целью он и поставил Лялину в привилегиро­ванное положение за счет других. Тогда коллектив выступил против нее, и она не смогла работать в нем.

Метод инцидента формирует умение оптимально разрешать конфликтные и экстренные ситуации. Он даег возможность спе­циалисту отработать несколько стандартных стратегий поведе­ния, которые помогают ему в первый и самый напряженный период трудной ситуации войти в нее активно, конструктивно и поэтому с минимальным эмоциональным напряжением и тем самым тренирует способность преодоления возрастной и личной инерционности [247, 248].