6.3. Аналіз та прогнозування організаційно-технічного рівня виробництва

На рівні фірми організаційно-технічний розвиток ви­робництва відбувається на основі реалізації інвестиційних та ін­новаційних проектів по вдосконаленню технології організації ви­робництва, праці та управління. Результати науково-технічного прогресу та інноваційної політики виражаються в організаційно-технічному рівні виробництва (ОТРВ), який характеризується ре­зультативністю інноваційної політики ступенем відповідності рі­вня технологи та організації процесів вимогам входу системи. Якщо якість входу: комплектуючих виробів, сировини, матеріа­лів, проектно-конструкторської документації, інформації та ін­ших компонентів — відповідає вимогам конкурентоспроможнос­ті, то і якість процесу переробки входу у вихід системи повинна бути високою

Показники ОТРВ (рис. 6.2) доцільно підрозділяти на комплек­сні (нульовий рівень дерева показників), узагальнюючі (перший рівень) та часткові показники (другий рівень).

103

104

105

♦ фондоозброєність праці робітників фірми (відношення вар­ тості активної частини основних виробничих фондів до чисель­ ності всіх робітників фірми).

До факторів, які впливають на організаційний рівень вироб­ництва, рекомендується відносити такі:

• рівень спеціалізації виробництва (відношення, наприклад, вартості річного обсягу профільної продукції до загального обся­гу продукції, виробленої за той же період);

• рівень кооперування виробництва (відношення річного об­сягу комплектуючих виробів до загального обсягу продукції, ви­робленої за той же період);

• коефіцієнт змінності роботи технологічного обладнання;

• укомплектованість штатного розкладу фірми, %;

• питома вага основних виробничих працівників в чисельнос­ті працівників фірми, %;

• показника плинності кадрів за рік, %;

• втрати робочого часу, %;

• коефіцієнт (показник) частоти травматизму (за статистич­ною звітністю);

• коефіцієнт (показник) пропорційності часткових виробни­чих процесів з потужності;

• коефіцієнт неперервності виробничих процесів;

• коефіцієнт паралельності виробничих процесів;

• коефіцієнт прямоточності виробничих процесів;

• коефіцієнт ритмічності виробничих процесів;

Тактичне управління переліченими факторами ОТРВ дозво­лить знайти резерви його збільшення. Для здійснення стратегіч­ного управління факторами ОТРВ необхідно прогнозувати їх зміну в майбутньому. Отримання значення часткових, узагаль­нюючих та комплексного показників ОТРВ використовуються для аналізу їх прогресивності, знаходження вузьких місць для підвищення рівня ОТРВ та стратегічного прогнозування.

6.4. Формування портфелів нововведень та інновацій

На основі результатів аналізу конкурентоспроможності товарів, фінансового, технічного, соціального, організаційного стану організації, її конкурентних переваг формується політика функціонування та комплексного розвитку організації. Політика організації— генеральна лінія, система стратегічних заходів, яка

106

проводиться керівництвом організації в будь-якій галузі діяльно­сті (технічній, економічній, соціальній, зовнішньоекономічній та ін.). Питання формування політики організації розглядаються в курсі «Стратегічний менеджмент» [38]. Стрижнем любої політи­ки є впровадження нововведень, тобто інновацій.

Метою інноваційної діяльності, особливо інноваційного під­приємництва, є отримання результату шляхом здійснення інно­вацій. Для визначення сфери інноваційної діяльності введемо такі значення, які характеризують основні стратегії (цілі) орга­нізації:

К — збільшення якості товару, який випускається. Стратегія веде до звеличення прибутку організації, але з значним ризиком;

Ц— зниження ціни товару при збереженні без змін інших стратегій. Ця стратегія направлена на міцне впровадження на ри­нок, реалізацію виготовленого товару та освоєних технологій. Стратегія веде, як правило, до зменшення прибутку організації;

С — зниження собівартості товару, що випускається, за раху­нок освоєння нових технологій, нових методів організації вироб­ництва та праці, менеджменту. Стратегія веде, як правило, до звеличення прибутку організації;

V— збільшення програми виробництва товару (обсяг прода­жу) для того ж ринку без змін інших стратегій. Стратегія веде до збільшення прибутку за рахунок використання ефекту масштабу;

Р — освоєння нового ринку збуту, підвищення якості сервісу старого або нового товару. Стратегія веде, як правило, до збіль­шення прибутку організації.

Для здійснення перелічених стратегій організації необхідні інновації. В табл. 6.2 перелічені основні види інновацій, необхід­них для реалізації стратегій організації.

Таблиця 6.2

ВИДИ ІННОВАЦІЙ, НЕОБХІДНИХ ДЛЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

Примітка. Знак «+» означає необхідність проведення інновації для реалізації відпо­відних стратегій організації.

Залежно від стратегій або цілей організації можливі різні їх поєднання. Введемо додаткові (до табл. 6.2) позначення:

1. — індекс, який характеризує незмінність стратегій (старий варіант);

2. — індекс, який характеризує оновлення стратегії (новий ва­ріант). Наприклад, збільшення якості, зниження питомої ваги, зниження собівартості, зростання обсягів продажу, розширення існуючого або освоєння нового ринку.

Приймаємо, що при збереженні якості товару експлуатаційні витрати споживача не змінюються; при збільшені якості затрати споживача зменшуються (більш високими темпами, ніж зроста-

108

ють затрати виробника); впровадження нового товару на основі винаходів веде до зростання якості та зниження собівартості то­вару.

На основі встановленого в табл. 6.2 впливу інновацій на стра­тегії організації та додатково прийнятих умов можна сформулю­вати найбільш характерні типи відтворення товарів організації (табл. 6.3).

На основі роботи, виконаної за рекомендаціями, викладеними в даній темі, формуються портфелі нововведень та інновацій ор­ганізації. Портфель інновацій являє собою комплексно обґрунто­ваний перелік нововведень куплених та власної розробки, які підлягають впровадженню (введенню) в організації. Портфель нововведень являє собою перелік розроблених організацією ново­введень, які підлягають продажу. Приклад укрупненого змісту портфеля інновацій наведено в табл. 6.4, портфеля нововве­день— в табл. 6.5.

109

Таким чином, на основі наукових підходів та методів страте­гічного маркетингу були розроблені нормативи конкурентоспро­можності товарів, портфелі інновацій та нововведень організації. На стадії НДДКР досліджуються можливості реалізації на вироб­ництві нормативів конкурентоспроможності інновацій та ново­введень.