4. Работа со спонсорами – это процесс, в котором можно выделить ряд этапов. Для

первого из них характерно осуществление большой подготовительной работы. Важно опре-

делиться, на какую именно деятельность, на решение какой проблемы необходимы деньги

или другие ресурсы, за помощью в приобретении которых специалисты и обращаются к

спонсорам (потенциальным или реальным). Что изменится в жизни подопечных? Словом,

для чего организация этим занялась? Далее, какие виды ресурсов нужны: человеческие (пер-

сонал), оборудование, помещение, методические материалы, инвентарь и т. д.? Наконец,

сколько денег потребуется для получения этих ресурсов?

Полезно ответить и на следующие вопросы:

1) Для чего? На что просить ресурсы (деньги, инвентарь и др.)? Не для кого, а на какую

работу?

2) Для кого? Кто выиграет в результате осуществленной работы? Важно убедительно

описать выгоды не только для клиентов организации, но и для окружающих.

3) Что изменится? Какие положительные сдвиги произойдут в результате планируемой

работы?

214

4) Что дальше? Каков дальнейший план действий социальной службы?

Второй этап касается потенциальных источников финансирования. Где и как можно по-

лучить информацию о необходимых адресах, телефонах и т.п. К кому необходимо обратиться в

первую очередь и куда направиться потом (например, стоит ли, исходя из целей организации,

обращаться в крупные банки или промышленные предприятия; может, целесообразнее обойти

мелкие частные фирмы, расположенные в курируемом районе).

Куда пойти, если первый шаг окажется неудачным? Насколько люди и организации,

принимающие решение помочь или не помочь социальной службе, осведомлены о ее дея-

тельности или хотя бы о той проблеме, которую данная служба пытается решить с помощью

спонсоров? Если нет, то что нужно сделать, чтобы они узнали обо всем этом до визита фан-

драйзеров или письма, потому что, когда просишь деньги и другие ресурсы, поздно гово-

рить, какой ты и твоя организация хорошие, насколько социальная служба успешна. Важно

также заранее продумать, почему, по какой причине тот или иной донор должен захотеть

поддержать социальную службу, т.е. расстаться с деньгами, другими ресурсами, которые он

не обязан никому дарить. Готовы ли потенциальные спонсоры к самому факту пожертвова-

ния, нет ли объективных причин отказать социальной службе, даже если она нашла понима-

ние у руководства донора.

Третий этап – более практический. На нем составляются план и расписание действий

по сбору ресурсов, необходимых для решения поставленной задачи: что именно делать и кто

именно будет этим заниматься. Возникает вопрос, зачем нужен такой план?

1) Чтобы направлять усилия и иметь четкую структуру.

2) Чтобы контролировать время.

3) Чтобы обеспечить общее понимание намечаемых действий.

4) Чтобы контролировать ход процесса и оценивать успехи/неудачи.

5) Чтобы воспользоваться «уроками» в будущем.

6) Чтобы понимать роль каждого, кто в этом задействован.

В план компании по сбору средств можно включить:

1) Задачу, решение которой планируется с помощью привлекаемых ресурсов, времен-

ные рамки решения данной задачи.

2) Сбор полной информации и аргументов в пользу планируемой работы.

3) Изучение возможных мотивов доноров, которые можно было бы поощрить.

4) Анализ прошлого опыта фандрайзинга, определение сторонников, на которых мож-

но рассчитывать в первую очередь, определение того, к кому еще можно обратиться.

5) Подготовка и размножение материала, который будет представлен спонсорам.

6) Согласование методов сбора средств.

7) Организацию работы фандрайзеров (тех, кто непосредственно будет собирать по-

жертвования).

8) Установление порядка контроля за поступлением средств.

Крайне важно тщательно подойти к выбору исполнителей, чтобы «правильные» люди

оказались на «правильном» месте. Есть три основных варианта выбора фандрайзеров: спе-

циалист социальной службы (порой это руководитель организации), специально нанятый

человек – консультант по сбору средств или группа добровольцев. У каждого варианта есть

свои сильные и слабые стороны.

215

Таблица 7

Основные субъекты фандрайзинга

Кто «За» «Против»

Специалист орга-

низации

Лучшая мотивация

Организационная простота

Дешевле

Приобретение опыта и связей

Отвлекает от основных дел

Недостаточно времени

Недостаточно навыков

Слабая помощь со стороны

Группа добро-

вольцев

Много разных навыков

Взаимозаменяемость

Много связей и контактов

Сокращает время поиск

Нужен координатор

Организационная сложность

Время на принятие решений

Постоянно просят помощи

Консультант по

сбору средств

Опыт и связи

Его можно выбрать

Может удешевить вложения в процесс

сбора средств

Работает 100% времени

Дорого

Слабая мотивация

Эффективно только для сбора

крупных сумм

«Уводит новые связи»

Как видим, роль специалиста по социальной работе в организации фандрайзинга дос-

таточно велика, даже если он и не занимается непосредственно сбором средств. Посредни-

ческая миссия социальной работы предполагает участие социономов в подборе фандрайзе-

ров.